SAP

保守料が無駄になるのは金額でなく、更新を取り込む工程が社内に無いから。追従を止めるのはアドオンそのものでなく回帰テストの量であり、テストを資産化し、適用時期を年次で固定し、役割を三つに割れば取り込みは回る。止めた判断は数年後に移行費として一括で返る。

ライセンスの棚卸しは価格交渉でなく、権限ロールと利用ログの突合から始まる。ズレは使っていない・重すぎる・軽すぎる・人が操作していないの四型で出て、外部連携分はインターフェース一覧を再作成しないと見えない。更改の半年前に着手する。

テンプレート展開が崩れるのは、1社目で例外を1件認めた瞬間に2社目以降が交渉になるからだ。層の境界と変更手続を先に決め、展開順は規模順でなくテンプレートが壊れる順に組む。同じERPを入れない会社にも、会計の器だけは揃えさせる。

ERP選定を規模で判断すると外す。見るべきは法人数・拠点・通貨・連結・取引の型・内製人数という複雑さの六変数で、うち後から足せないものがいくつあるかがSAPを選ぶ理由になる。選定は価格比較でなく、現行の型を棚卸しする工程から始める。

銀行連携を1本の要件として扱うと、難易度も効果も違う4本が同じ工程に押し込まれる。入金側の照合率はフォーマットでなく手がかりの情報量で決まるため、消込ルールの再設計を連携設計の前工程に置く。自動化しない型には仮勘定と滞留の出口を必ず付けて閉じる。

SAPの通貨設定で本当にあとから足せないのは、通貨という器ではなく、過去の取引に当てるべきレートとその根拠だ。会計は換算のタイミングだけを決め、税務は通貨の種類ごとに方法を選定させて変更に承認を要求する。為替差損益は四か所から出る。どこで出たかを月次で言えるかが、設計の合否を決める。

決まらないプロジェクトの課題管理表には、判断者列が空か全部PMOになっている。上げ先を三階層に固定し、付議基準を後戻りの範囲で定義し、決裁権を運用を担う部門に置く。滞留は営業日数で自動的に上位アジェンダへ載せ、決定は議事録でなく反映確認日を持つ台帳で閉じる。

日本固有要件は一覧のまま扱うと全部が開発になる。法令が要求している事項と現行帳票の体裁を分離し、4つの受け皿へ割り付けた表をFit-to-Standardの成果物にする。税コードの粒度は伝票に焼き付くため後から統合できず、電帳法は会計伝票の外側で受ける。

見積書は合計金額でなく前提条件欄から読む。会社コード数・移行年数・帳票本数・レビュー回数といった数量前提が空欄なら、そこが追加費用の入口になる。契約では範囲外の明示、成果物の合格条件、変更要求の判断期限、体制表の稼働率を締結前に数で確定させる。

エースを出さないプロジェクトは、要件定義が現行業務の写しになり、例外処理が設計から落ちる。供出は工程ごとに稼働率を配分し、要件定義70〜80%、開発期20〜30%、受入テスト80〜100%と山を作る。抜けた席は増員でなく、締め作業の切り出しと期間限定の外部化で埋める。