PMI

買収した会社の月次が遅いとき、本社から人を送るのは最後の手だ。先に移すのは締めの期日と勘定科目の意味であり、様式ではない。取得原価の配分は企業結合日以後1年以内。内部統制の評価除外は初年度の逃げ道でしかなく、翌期の扱いは基準に書かれていない。統合の時計は最初から動いている。

シナジーは値札に乗せた瞬間に高値掴みの原材料になる。コストと収益のシナジーを分け、実現確度と立ち上がり時期で割り引き、価格でなくPMIのタスクと数字に落とす。売り手に先払いしていいシナジーは、原則ゼロである。

減損は事故ではなく、買収前提の崩れが数字に表面化したもの。のれん残高でなく前提の劣化を四半期で見る指標を持ち、償却制度が動く局面でこそ「損益の平準化」に頼らない管理へ切り替える。

財務DDはリスク列挙で終わらせない。正常収益力・ネットデット・運転資本の3つの数字を価格の橋に翻訳し、発見事項を価格・契約・PMIの3分法で処理する買い手CFOの型。

買収後100日でCFOが押さえる財務4論点(会計方針・資金繰り・KPI・経理体制)と、シナジー未達を防ぐ段取りを実務目線で解説。