M&Aの投資判断で買収シナジーを原則として価格に乗せない理由、実現確度と時期で割り引くPMIの実務
シナジーを価格に上乗せすると、高値づかみにつながる。コストと収益のシナジーを分け、実現確度と立ち上がり時期で割り引き、PMIのタスクと数字に落とす。売り手に先払いしてよいシナジーは原則ゼロと考える。
M&A
のれんの減損は兆候で管理する、M&A後にCFOが四半期ごとに見る指標
減損は事故ではなく、買収前提の崩れが数字に表れたものだ。のれん残高ではなく前提の劣化を四半期で見る指標を持ちたい方に向けて、償却による平準化に頼らない管理への切り替え方を順を追って示す。
M&Aの財務デューデリジェンスで確かめる3つの数字、正常収益力・ネットデット・運転資本
全部見ようとするDDは、結局何も見ていないのと同じになる。論点を先に絞り、発見事項を価格・契約・PMIの3つに振り分けて処理したい買い手側の財務担当に向けて、確かめる数字と進め方を整理する。
PMIの統合後100日でCFOが押さえる財務の論点、会計方針・資金繰り・KPI・経理体制
買収が完了しても、シナジーは自然には生まれない。統合直後に財務が何から手をつけるべきか迷っている方に向けて、急がないが放置もしないシステム統合の扱いを含め、100日の段取りを整理する。