FP&A

差異分析の報告が数字の説明で終わっていないか。予算差・前年差・見込差の三基準に分け、価格×数量へ分解し、手を打てる差異と成り行きの差異を仕分けて、判断につながる分析にする型を示す。

時間をかけて作った予算が、期の途中から使われなくなっていないか。予算管理を編成・統制・見直しの3工程に分け、三段で合わせる編成、発注時点で残額を減らす統制、前提が崩れたときの見直しの決め方を示す。

予算と予測は代わりになるものではなく、役割が違う。予算は資源配分の約束、予測は着地の最新推計だ。予算を残したまま、ドライバーで粗く速く更新する予測を併走させる二層運用の設計手順を示す。

経営企画とCFOの対立は、職務記述書を書き直しても解けない。対立の正体は機能の重なりではなく線の不在にある。数字の一元管理を誰が担うかという争点まで含めて、役割分担の考え方を整理する。

年度末が近づいてから着地の崖に気づく会社は少なくない。全勘定科目を予測しようとして疲弊している財務担当に向けて、ドライバーで読む予測と、予算を動かさずに見通しを更新する運用を示す。

数字が分かる人を経理に抱え込むと、事業部の意思決定に数字が届かない。片道にしない戻り口とローテーションを設計し、決算への関与経験から送り出す人を見極める。送り先は事業部コントローラーとFP&Aの二つの形がある。

FP&A採用の失敗は、採った後に表面化する。原因は要件定義の甘さにある。自社がどの類型を必要としているかを先に決め、求人票と面接の問いをそれに合わせて作る。分析特化・事業パートナー・プロセス設計の3類型から選ぶ。

FP&Aを作りたいが、経理や経営企画と何が違うのか説明しきれない方へ。分析・予測・意思決定支援という機能から定義し直し、最初に誰を置き、どの業務から始めるかという立ち上げの順序を示す。

経理は何人いれば足りるのか。件数で決まる月次と債権債務の土台に、連結・税務・FP&Aの工数を重ねて考える。後回しにされがちな攻めの経理まで含めた配置を設計する。連結の専任化と税務の外部化の境目も示す。

管理会計の成果はページ数ではなく、変わった意思決定の数である。数字に持ち主と用途を結びつけ、差異を是正行動に変える流れを設計し、付加価値を生まない集計をやめる。資料作りから抜け出すための考え方を示す。