CFO

守りを削っても、空いた時間は放っておくと守りの丁寧さに吸い戻される。攻めの仕事に時間を割けずにいる財務責任者に向けて、「削る」と「先に予約する」を組にした時間の設計を具体的に解説する。

シナジーを価格に上乗せすると、高値づかみにつながる。コストと収益のシナジーを分け、実現確度と立ち上がり時期で割り引き、PMIのタスクと数字に落とす。売り手に先払いしてよいシナジーは原則ゼロと考える。

開示を経理の作文やコストで終わらせると、資本コストの面で損をする。制度が確定局面に入ったいま、非財務情報をIRや統合報告で語れる形にしたい財務責任者に向けて、関与すべき点を整理する。

減損は事故ではなく、買収前提の崩れが数字に表れたものだ。のれん残高ではなく前提の劣化を四半期で見る指標を持ちたい方に向けて、償却による平準化に頼らない管理への切り替え方を順を追って示す。

還元は残余ではなく順序の設計である。成長投資が資本コストを超える限り内部留保を優先し、案件が枯れた分を還元に回す。総還元性向を軸に、一貫した方針を投資家に示したい会社のための考え方。

経営企画とCFOの対立は、職務記述書を書き直しても解けない。対立の正体は機能の重なりではなく線の不在にある。数字の一元管理を誰が担うかという争点まで含めて、役割分担の考え方を整理する。

投資家が見ているのは過去の業績ではなく資本の未来である。全社平均で語る説明や「すべて重要」という配分方針では伝わらない。業績報告のIRを資本市場との対話に変えたいCFOのための手引き。

全部見ようとするDDは、結局何も見ていないのと同じになる。論点を先に絞り、発見事項を価格・契約・PMIの3つに振り分けて処理したい買い手側の財務担当に向けて、確かめる数字と進め方を整理する。

自社株買いでROEを上げても、PBRが上がらないことがある。自社の低PBRがどちらの欠落から来ているのかを数字で特定し、ROEから手をつけるべきか、PERから手をつけるべきかを見極めたい方へ。

資金調達は「安いから借入」「楽だからエクイティ」では選べない。今の資本構成に余力がどれだけ残っているかによって答えは変わる。調達手段の選択に迷うCFOに向けて、3つの軸で比べる考え方を示す。