CFO

マニュアルを整えたのに、担当者が休むと決算が止まる。引き継ぎの成否は、一人目がいる間に二人目が失敗できたかにかかる。チェックリストや自動照合に移せる層から組織知にする。着手順は属人度と止まったときの痛みで決める。

毎期、注記の作成だけが遅れていないか。原因は属性の欠落にある。注記データを帳簿系・入口系・期末確定系の三つに分け、契約締結や起票の時点で必要な属性を取る設計に変える具体策を示す。入口の設計例も扱う。

時間をかけて作った予算が、期の途中から使われなくなっていないか。予算管理を編成・統制・見直しの3工程に分け、三段で合わせる編成、発注時点で残額を減らす統制、前提が崩れたときの見直しの決め方を示す。

ZBBを全社一律で回すと工数で崩れる。効く費目の条件を裁量性・惰性・短期影響の三つで絞り、証明コストと期待削減額で対象を決め、三年一巡のローテーションで運用する現実的な方法を示す。

決算短信を数字確定後の作業ではなく、開示日から逆算する工程として設計する。定性情報を先に書き、数字の確定と同時に財務諸表を埋め、サマリーは最後に仕上げる。45日を前提にした制作の段取りを示す。

売上は伸びているのに儲からない。その原因は1単位あたりの経済性にあるかもしれない。ユニットエコノミクスをSaaSの議論から切り離し、単位あたりの儲けと回収の速さを測る汎用の物差しとして使う方法を示す。

副業を考えても、守秘や繁忙期の重なりが気になって踏み出せない。スポット決算支援やツール導入支援など、壁が低く本業と競合しない業務から始め、関与を段階的に深める道筋を示す。深い関与へは壁を一つずつ外してから進む。

有報の作成が毎年経理だけに集中していないか。財務諸表以外の記載も多く、経理・経営企画・総務・IRの分担が欠かせない。記載項目を二軸で割り、主管と集約の役割を分担表で可視化する方法を示す。

税理士試験に挑むか迷う経理担当者へ。事業会社では税務の知識を一部しか使わないが、部分的に効く場面はある。自分のキャリアの分岐を先に決めてから資格戦略を考える。資格が強く効く独立・税務特化・組織再編の場面を見極める。

SACをダッシュボードとして使う限り、投資は回収できない。価値は計画と実績を同じモデルで突き合わせ、着地見込みを毎月書き換える運用にある。Excel予算からSACでの計画運用へ移る順序を具体的に示す。