CFO

異動者を受け入れたが、教える時間がなく放置になっている。最初の30日で取引の流れを頭に入れ、その後は任せる範囲を段階的に広げる。放置でも任せきりでもない90日の配置を設計する。繁忙期の前に一人分の戦力にする。

どの事業が資本を多く使っているのかが見えないと、ROIC経営は掛け声で終わる。完璧な配分ではなく一貫した比較を狙って、事業別のバランスシートを作りたい方に向けた実務の手順を解説する。

貸し倒れが起きてから与信を見直しても遅い。支払遅延、サイト変更の要請、受注の急な増減といった兆候を、打ち手に自動でつなぐ仕組みを作りたい営業管理・経理の担当者に向けた与信管理の見直し方。

上場準備が始まり、経理の増員を急いでいる。だが開示書類の作成より前に、締めの型と過去処理の監査耐性が問われる。人を増やす前に着手すべき三点と、その順番を示す。内部統制は作るより運用し続けることが問われる。

チェックを増やしても期ズレが減らないなら、仕組みを変える段階だ。締め日基準を一つに固定し、入荷済みで請求書未達の取引をシステムから見越し計上して翌月に洗い替える運用を示す。締め日基準の選び方も扱う。

稼働が落ちると製品単価が上がるのは、使われなかった設備の固定費まで製品に配賦しているからだ。遊休分を操業度差異として切り出し、責任を工場ではなく設備の持ち方に戻して、値決めや受注の判断を歪めないようにする。

値引きやリベートが別々の科目や集計表に散らばると、顧客別の本当の採算が見えなくなる。総額売上から控除項目を差し引いたネット売上でとらえ、値引きとリベートを顧客別の採算に結びつける管理に変える。

業績が揺れた期に、なぜ税金費用まで増えるのか。期末になって慌てないために、分類変更のトリガーを期中から追い、純資産やコベナンツへの波及と、打てる手・打てない手の限界を知っておきたい方へ。

月次の差異コメントが「前月より増えた」で止まっている担当者と課長に向けて、予算実績差異分析の手順を示す。時期のずれを先に外し、売上は価格・総量・構成に分け、金額と再発性で手を付ける順を決める。

指標を並べた画面を作ったのに、会議で使われていないと感じていないか。載せない指標を先に決め、CFOが見る数字を10個までに絞り、定義と出どころをそろえる。作り方の手順と1画面の例を、設例の数字で示す。