CFO

労使のどちらも耐えられる水準を知らないまま交渉すると、率だけが一人歩きする。ベアと一時金は別の意思決定である。リードタイムの違う三つの吸収先を踏まえ、賃上げの原資を考えたい経営者・CFO向け。

預金保険で保護されるのは1金融機関あたり元本1,000万円までで、預金に置くことも銀行の信用リスクを取る判断である。金利のある世界で余剰資金の置き場所を見直したい方に向けて、期間3層と権限の階段を解説する。

取締役会で議論が深まらず、決議が次回に持ち越されることが続いていないだろうか。選択肢、推奨、不採用の理由、前提が崩れる条件を1ページに置き、議事の順番を逆にする資料の作り方を解説する。

為替予約を取ったら、ヘッジ会計も適用するものだと思っていないだろうか。文書化と有効性評価を毎期回し続けられるかが採否の分かれ目になる。為替エクスポージャーの管理と会計処理を分けて考えたい方へ。

着任直後の改革は、必要な情報を持つ相手の既得を壊し、最も知るべき情報が届かなくなる。新しくCFOに就いた方に向けて、金・締め・悪い知らせを押さえてから制度に手をつける順番を解説する。

期末に時間を取られるのは伝票ではなく判断の論点である。「どうしましょう」と相談するだけでは前倒しにならない。経理が知らない取引が最も危ないという前提で、監査対応を早く見せる仕組みに組み直す。

資金を親会社に集めるほど得になるわけではない。グループ資金管理の導入を提案されている財務担当が、自社で本当に効果が出るのかを、資金のばらつきと金利差の二軸で見極めるための実務の手引き。

プロジェクトの採算は受注後ではなく見積りの時点で決まる。請求単価ではなく一人あたり月次粗利で全案件を並べ、稼働率で割り戻した実質原価から受注してよい下限を明文化する方法を示す。

「なぜ早く言わなかった」と問うほど、見込みは動かなくなる。悪い数字が経営まで上がってこないと感じているCFOに向けて、数字が早く動く組織を評価と会議の仕組みから作る方法を具体的に示す。

引当金の数字の根拠を聞かれて、担当者しか説明できない状態になっていないか。数字を作る人と水準を定める人を分け、三層で責任を持つことで、属人的な見積りを説明できる見積りに変える方法を示す。