限界利益

赤字受注を稟議で個別に扱う会社は、判断の回数だけ増えて基準が育たない。割引率の閾値は大口ほど甘くなり、限界利益の基準は遊休能力がある局面でしか成り立たない。工事損失引当金の論点も合わせて整理する。

限界利益率の順に売ると利益が伸びないのは、率がボトルネックの占有時間を写さないからだ。制約工程1時間あたりで並べると優先順位は入れ替わる。受注可否の下限も、押し出される受注の時間あたり採算になる。

値引きの引き合いを受けるか、赤字に見える事業を続けるかで迷う管理担当に向けて、限界利益の計算と使い方を示す。制約工程がある会社では工程1時間あたりで比べ、撤退は貢献利益で判断する。設例の数字で確かめられる。

値上げを営業任せにすると、採算を割る値決めが通ってしまうことがある。価格弾力性は測れなくても、耐えられる数量減の閾値なら出せる。値決めに財務の視点を入れたい方に向けた採算ラインの引き方。

損益分岐点の計算はできても、経営判断にどう使えばよいかが分からない。固定費と変動費の分解と限界利益率から組み立て直し、値上げ・増産・撤退の判断に使える形にする手順を、計算の流れに沿って示す。