部門別損益

部門の利益を合計すると増益なのに、連結では減益になる。法人ごとに利益を測るグループなら、子会社からの配当で同じことが起こる。部門の合計と連結の差を、月次報告と開示でどう説明するかを、公表資料の数字で確かめたい経理・財務の担当者に向けた解説。

買った設備は減価償却費として部門損益に載り、資産として部門のバランスシートにも載る。リースの設備は賃借料として費用に載るだけだ。定率法なら使い始めの数年は買った部門の利益が大きく沈み、ROIC評価ではさらに不利になる。物差しをそろえる方法を示す。

全社契約やクロスセルの売上を関わった部門すべてに数えると、部門の合計が全社売上を超える。一部門だけに帰属させると協力が止まる。会計上の売上は一本に帰属させ、協力した部門の評価は別建てで持つ方法を示す。

経営会議の後で部門別の実績が変わる経路は、遅れ計上、配賦の再実行、マスタの遡及、財務の修正の四つだ。凍結日を置いて会議は凍結した版だけで議論し、凍結後の修正は翌月の報告で扱う運用を示す。

今期の広告費が来期の売上を作る事業では、費用と成果の時間差で予実が崩れる。獲得のための支出を売上が立つ期間に配る損益を管理会計側に持ち、配り始める時点を実績の日数で決め、効果が消えた残高は一度に落とす。

組織を変えた年は前年同期比が作れず、差異分析が一年止まる。全期間を組み替えると工数は際限なく増える。部門が移るだけなら対応表で済み、割れるときだけ按分が要る。遡る範囲を先に決めておく。

公開範囲を機密性で切ると、現場が動かせる数字まで見えなくなる。管理可能性で切れば、残すべき数字が残る。ただし社内の報告単位は事業セグメントの判定材料になり、未公表の全社数値を配ることには別の注意がいる。

SAPの利益センタは組織の写しでなく、損益責任の単位で切る。導出の設計、受け皿に落ちた残高の監視、文書分割の判断、CO-PAとの役割分担まで、実務で詰まりやすい点を一つずつ順に整理する。

部門別P&Lでもめる本当の原因は、動かせない共通費で部門を評価していることにある。損益を管理可能性で段階表示し、配賦基準は精緻さよりも行動を変えるかどうかで選ぶ。部門長が数字を自分の行動に結びつけられる設計にする。