運転資本

予算は毎年PLしか作らず、資金繰りは財務担当が別に見積もっている。増収の年に借入が急に必要になるのは、二つが別の前提で作られているからである。損益の前提に回転期間と支払の時期を足して、資金まで見通す作り方をまとめる。

粗利率は同じなのに、回収に4か月かかる大口顧客のほうが本当に儲かっているのか。売掛金の残高に資本コストを掛けると、顧客の順位は入れ替わる。回収条件の差を採算に載せ、値決めと条件交渉に使う手順をまとめる。

S&OPで財務が持つべき役割は、事務局でも日程調整でもなく換算の責任である。営業の見込みと工場の計画の差を数量のまま議論せず、在庫金額、運転資本と金利、滞留による評価損の三つの金額に直して示す。

有事になってから資金繰りの説明を求められても、金融機関との信頼はすぐには作れない。見るべきは残高ではなく、前週予測との差の出方である。資金繰りの見通しを週単位で持ちたい財務担当のための手引き。

支払条件の見直しは、調達部門の交渉事では片付かない。現金を払うまでの期間が縮めば、その分の資金を用意する必要がある。手形廃止とサイト短縮に対応を迫られている会社が、副作用も含めて打ち手を考えるための整理。

失注や特急輸送、ライン停止の金額を置かずに在庫を削ると、利益のほうが先に落ちる。許容欠品率は全社一律ではなく、余分に持つコストと足りないコストの比で品目ごとに決まる。過剰在庫の税務上の扱いにも触れる。

部門評価に資本チャージを一行足すと、在庫と売掛は初めてコストになる。使用資本の範囲、レートの刻み方、評価に使う在庫の数字を会計と税務のどちらで作るか。この三つを決めずにROICを掲げても現場は動かない。

債権の売却を資金繰り悪化の手段と見なしていると、選択肢に上がらない。譲渡制限特約があっても譲渡は有効だが、債務者は履行を拒める。運転資本を外に出す手段を検討したい財務担当に向けて、比較と会計の論点を整理する。

入金消込に毎月追われるのは作業量でなく営業条件の問題だ。差異を5類型に分けると、返す先が経理の外にあると分かる。振込人名に頼る自動化の限界と、滞留債権を日数でなく型で切る見方を示す。

CCCは結果の指標で、動かすレバーは支払条件マスタ、MRPパラメータ、回収プロセスにある。SAPを月次集計でなく伝票単位の例外管理に使えば、運転資本を現金に変えられる。その手順を具体的に示す。