新任CFOの最初の90日｜着任直後に制度を作り替えてはいけない
新任CFOの90日は制度を直す期間でなく、金・締め・悪い知らせの三つを握る期間として設計する。着任直後の改革は必要な情報を持つ相手の既得を壊し、最も知るべき情報が届かなくなる。制度の再設計は三つを確保した後に回す。
資金繰り
取引先の倒産をどう防ぐか：決算書の与信では、貸し倒れの前に間に合わない
取引先の与信を決算書で年一回判定していると、資金繰り悪化の兆候に間に合わない。悪化は決算書より先に自社の取引データに出る。支払遅延・サイト変更要請・受注異常などのシグナルを常時監視する運用に切り替える。
CFOが見るべき経営ダッシュボード｜10個の数字で会社の今を掴む
CFOが会社の今を毎日掴むための10個の数字を、更新頻度と攻め守りの二軸で実名を挙げて示す。決算書を待たずに異変を捉える先行指標に絞り、業種による置き換えの制約も明示する。
SAPで運転資本（CCC）を縮める｜集計で終わる会社と、現金を生む会社の違い
CCCは結果指標。動かすレバーは支払条件マスタ・MRPパラメータ・回収プロセスにある。SAPを月次集計でなく伝票粒度の例外管理に使い、運転資本を現金に変える手順。
SAPの債権・債務管理（AR/AP）を回収と支払の意思決定に効かせる
SAPのAR/APを記帳で終わらせず、与信・回収優先順位・支払サイト最適化という運転資本(CCC/DSO/DPO)の意思決定に接続する実務を解説。
運転資本（CCC）の管理：キャッシュを生む在庫・売掛・買掛の回し方
黒字でも資金が苦しい正体=CCC。在庫・売掛・買掛の3つの蛇口を締め、眠る現金を掘り起こす実務をCFO視点で解説。
資金繰りを止めない｜手元流動性をいくら持つべきかの決め方
現金の持ちすぎと不足のジレンマに、固定費の下限・月商倍率・調達余力を含む実質流動性で自社基準を出す決め方。