資金繰り

資金繰り表は毎月作っているのに、月の途中で残高が足りなくなりそうで慌てる。そうした経理・財務の責任者に向けて、資金管理の業務の全体と経理・財務の分担、週次の予測の作り方を設例で示す。

流動性予測を入れたのに、財務担当が結局エクセルで資金繰り表を作り直している。原因は画面の機能ではなく、支払条件のマスタと営業の入金見込みにあることが多い。導入の前に直す二つの入力と、精度の測り方をまとめる。

同じ赤字でも、注記が付く会社と重要事象等の記載で済む会社がある。分けるのは対応策の実行可能性を裏付ける資料の厚さだ。12か月の資金計画の仮定や第三者の支援を、期末前に書面で揃える方法を示す。

有事になってから資金繰りの説明を求められても、金融機関との信頼はすぐには作れない。見るべきは残高ではなく、前週予測との差の出方である。資金繰りの見通しを週単位で持ちたい財務担当のための手引き。

支払条件の見直しは、調達部門の交渉事では片付かない。現金を払うまでの期間が縮めば、その分の資金を用意する必要がある。手形廃止とサイト短縮に対応を迫られている会社が、副作用も含めて打ち手を考えるための整理。

新しい銀行からの打診に都度応じると、誰も決めないまま取引行が増える。個別には合理的でも全体は歪む。金利で取れる幅の狭さを踏まえ、打診が来たときに四項目の様式で評価できる状態を作る。

経理と財務を分けると、資金繰り表と月次決算で同じ取引が別の日付に載り、毎月の照合作業が生まれる。この差は、受け渡しを工程として月次カレンダーに置かない限り残り続ける。分ける判断は人数でなく、専任の必要性で考える。

債権の売却を資金繰り悪化の手段と見なしていると、選択肢に上がらない。譲渡制限特約があっても譲渡は有効だが、債務者は履行を拒める。運転資本を外に出す手段を検討したい財務担当に向けて、比較と会計の論点を整理する。

着任直後の改革は、必要な情報を持つ相手の既得を壊し、最も知るべき情報が届かなくなる。新しくCFOに就いた方に向けて、金・締め・悪い知らせを押さえてから制度に手をつける順番を解説する。

貸し倒れが起きてから与信を見直しても遅い。支払遅延、サイト変更の要請、受注の急な増減といった兆候を、打ち手に自動でつなぐ仕組みを作りたい営業管理・経理の担当者に向けた与信管理の見直し方。