セール・アンド・リースバックで資金を作るべきか、新リース会計基準の下で残る効果
新リース会計基準の下では、本社や工場を売って借り戻してもバランスシートは思ったほど軽くならない。借り戻す期間の賃料を割り引いた額が、使用権資産とリース負債として載るからだ。資金づくりの手段として検討している会社が、借入と実質の費用を比べるための整理。
資本効率
株式報酬・業績連動報酬の指標選び、損金算入と経営行動への影響
報酬の指標は人事の好みで選べるものではない。指標を定める期限は事業年度開始から三か月後に置かれ、決算日程より先に来る。ROICや相対株主総利回りを報酬に組み込みたい会社が、先に確かめるべき点を整理する。
事業別バランスシートの作り方、事業に投下資本を負わせてROICを測る
どの事業が資本を多く使っているのかが見えないと、ROIC経営は掛け声で終わる。完璧な配分ではなく一貫した比較を狙って、事業別のバランスシートを作りたい方に向けた実務の手順を解説する。
手元流動性はいくら持つべきか、固定費と月商倍率で自社基準を作る
「現金は多いほど安心」という感覚は、ときに経営者を裏切る。資金繰りを止めないために、現金の持ちすぎと不足のどちらにも振れない水準を、調達余力を含めて数字で示したい方に向けた手引き。
ROIC経営を現場に落とす、全社の合言葉を部門のKPIに翻訳する手順
「ROICを上げろ」と号令をかけても、現場は何をすればよいか分からない。ROIC経営を部門の目標に落とし込みたい経営企画・財務の担当者に向けて、翻訳をやり切るための3つの条件を示す。
ROICツリーで現場の行動につなぐ方法、在庫・回収・粗利までの分解
ROICを掲げても、現場は何を変えればよいか分からないことがある。利益率と回転率から在庫・回収・粗利の行動レバーへ分解し、現場の言葉に置き換えるまでの手順を実務の目線で解説する。
ROIC経営が3年で形骸化する理由、財務の言葉が現場の行動に翻訳されない問題
ROICツリーを配っても、現場が動かないまま号令倒れになる会社は多い。財務の言葉を現場の1〜2個の行動レバーに翻訳し、評価と予算につなぐまでの設計を、ゲーミングの落とし穴も含めて解説する。
S/4HANA移行のスコープ判断、経営管理を作り変えるか延命にとどめるか
移行は「いつやるか」ではなく「何を作り変え、何を10年固定するか」の判断である。そのまま載せ替えると、かえって高くつく。基幹システムの刷新を控え、スコープをどこまで広げるか迷うCFOに向けた論点整理。