事業別バランスシートの作り方：ROICを語るなら、事業に資本を負わせる
事業別P/Lはあっても事業別B/Sがない会社は、ROICを全社でしか語れない。売掛・在庫・設備・現金を事業に割り付け、投下資本を事業に負わせる割り付けルールと、共通資産・全社項目の扱いを実務で示す。
資本効率
資金繰りを止めない｜手元流動性をいくら持つべきかの決め方
現金の持ちすぎと不足のジレンマに、固定費の下限・月商倍率・調達余力を含む実質流動性で自社基準を出す決め方。
ROIC経営を現場に落とす｜全社の合言葉を部門のKPIに翻訳する
ROIC経営の合言葉を、ROICツリーで在庫日数・回収サイト・稼働率まで翻訳し現場を動かす実務手順。
ROIC経営の入口：現場が理解できるROICツリーへの分解
ROICを利益率×回転率→在庫・回収・粗利の行動レバーへ分解。現場の言葉に翻訳しきる方法を実務目線で解説。
ROIC経営が3年で形骸化する理由──ツリーを配っても現場が動かない「翻訳の断絶」
ROIC経営が号令倒れになるのは「翻訳の断絶」。財務の言葉を現場の1〜2個の行動レバーに翻訳し、評価と予算につなぐまでが設計。ゲーミングの罠も含めて論じる。
S/4HANA移行で「経営管理を作り変えるCFO」と「延命で終わるCFO」──スコープの線引きが次の10年の資本効率を決める
移行は「いつやるか」でなく「何を作り変え、何を10年固定するか」。管理会計と財務会計の不一致すら、移行時の設計で消せる。CFOが手放してはいけない線引きを論じる。