要員計画

人手不足を訴えても、忙しいという言葉は測定値として扱われない。労働時間の記録は三年分あるが、何に使ったかの記録がない。職務の分離が崩れているなら、統制の稟議として出し直す。測り方は自己申告・観測・ログの三つから選ぶ。

工場の固定費は操業度差異として分けて見せるのに、本社の人件費予算では欠員と節約が一つの差異になっていないか。空席の予算を残すか、全社で預かるか、機会損失として部門に返すか。三つの選択肢と副作用を示す。

特別条項の年6回は、決算月に配る前に使い切られていることが多い。時間外労働と休日労働を合わせた2〜6か月平均80時間の計算には、前の協定期間の実績まで入る。決算月だけを見た残業管理が成り立たない理由を示す。管理職に寄せる回避策は労務では効かない。

時短の人を決算期には使えないと扱っていないか。対象年齢が広がった以上、決算月だけ例外にする運用は続かない。休みを人でなく工程で吸収し、意向聴取と配置を同じ会議で扱う。五つの措置から選ぶ二つも工程への効き方で決める。

派遣を入れたのに、教える手間でかえって忙しくなった。切り出せるのは手続きが確定し、社内の経緯に依存しない工程だけである。工程ごとに渡せるかを先に書き、投入を前倒しで設計する。毎年繰り返すと期間制限の側に入る点にも注意する。

エースを出さないプロジェクトでは、要件定義が現行業務の写しになり、例外処理が設計から落ちる。供出は工程ごとに稼働率を配分し、要件定義は70〜80%を目安にする。抜けた席の埋め方も整理する。

「来期2名増やしたい」を、稟議の巧拙や声の大きさで決めていないか。単価に法定福利費と間接費を載せて等級ごとに固定し、増員要求を三種に仕分けて、新規の打ち手だけを投資判断の型で測る方法を示す。