経理のリスキリング計画で、自動化で浮いた工数が価値業務に移らない理由
浮いた時間で分析をと言っても、半年後に仕事が変わっていない。移れる人・時間がかかる人・向かない人の三層を分けて扱い、進捗を工数で測る。学習経路は簿記の上積みではない。振り替えは工程として組む。
経理組織
属人化した決算を組織知に変える 担当者が辞めても締まる引き継ぎ設計
マニュアルを整えたのに、担当者が休むと決算が止まる。引き継ぎの成否は、一人目がいる間に二人目が失敗できたかにかかる。チェックリストや自動照合に移せる層から組織知にする。着手順は属人度と止まったときの痛みで決める。
経理の人事評価が機能しない理由と、ミスの減点を成果指標に変える方法
ミスの数で評価すると、経理は挑戦せず隠す組織になる。正確性は基準達成で測り、早期化・自動化・他部門支援を加点の主軸に置く。ミスを隠す動機を消す評価の設計手順を示す。評価の設計は育成の設計そのものである。
経理組織の適正人数は売上規模では出ない、機能別に工数を積み上げる方法
経理は何人いれば足りるのか。件数で決まる月次と債権債務の土台に、連結・税務・FP&Aの工数を重ねて考える。後回しにされがちな攻めの経理まで含めた配置を設計する。連結の専任化と税務の外部化の境目も示す。