経理組織

負荷を下げようと記帳を外注に出しても、兼務は解けていない。外に出せるのは作業で、判断は残るからだ。見積りに結論を出せ、管理部長不在の月を実際に担った二人目を中に置く。経理と人事を同じ人に置き続けると統制は二重に落ちる。

外注したのに確認の手間が減らない。差戻しの相当部分は自社側の証憑・マスタ・締切に起因する。指標を委託先の成績表でなく境界面の成績表とし、更新月の3か月前に判断を始める。改善しないときの選択肢は三つあり、順番がある。

監査法人出身者を採ったのに、決算の現場でうまくいかない。評価の技術と作る技術を同じものとして扱ったことが原因である。面接で問うことと入社後に任せる範囲を先に分けてから採る。期待の置き場所を紙に書いてから募集をかける。

派遣を入れたのに、教える手間でかえって忙しくなった。切り出せるのは手続きが確定し、社内の経緯に依存しない工程だけである。工程ごとに渡せるかを先に書き、投入を前倒しで設計する。毎年繰り返すと期間制限の側に入る点にも注意する。

大手出身の経験者を採ったのに現場と噛み合わない。原因は能力や意欲でなく、前職の型と自社の制約の衝突にある。入社直後に求めないことを決め、違和感の扱いを日付で約束する。失速のサインは三か月目に出る。

集約と分散の議論が噛み合わないのは、業務単位で考えているからである。集約してよいのは証憑と規則だけで閉じる工程に限られる。出向者は監督でなく翻訳のために使う。決算日と期日は人事より先に決める。

設定の理由を聞いても、情シスもベンダーも答えられない。会計システムの設定は業務要件を訳した結果である。兼務でよいので、設定の意味を説明できる席を経理側に一つ作る。オーナーの職務は四つに絞る。

買収した会社の月次が遅いとき、本社から人を送るのは最後の手である。取得原価の配分は企業結合日以後1年以内で、内部統制の評価範囲からの除外は初年度の逃げ道にすぎず、翌期の扱いは基準に書かれていない。統合の時計は最初から動いており、人を替える判断は締まってからでよい。

人は拒否よりも、いつ返事が来るか分からないことに怒る。一次応答は1営業日、断る理由は四つだけと決め、文面まで用意する。約束は双務にしないと事業部門の側が守らない。役割分担は人柄でなく手続で担保する。

「信頼して任せている」担当者に、長い休みを取らせたことはあるか。連続休暇とローテーションは休養でなく検知の手段であり、代行者の処理記録が残って初めて統制として機能する。証跡は四つの点で残す。