経理財務の1on1とキャリア面談 締めに追われる組織で育成時間を作る
締めに追われる経理で1on1が進捗確認に堕ちる問題を、話す内容の設計・繁忙期の運用・記録の3点で、育成が回る面談の型に変える。
経理組織
シェアードサービスとBPOの判断 経理機能のどこを外に出すか
経理の外出しをコスト削減で語らず、定型度と判断・統制の必要度の二軸で工程を仕分ける。社内SSCとBPOの向き不向き、移管後に社内へ残すべき監督機能まで整理する。
経理のリスキリング計画 自動化で空いた工数を価値業務に振り替える設計
自動化で削減した工数を価値業務に振り替えるには、振替先を成果物で定義し二重稼働期間を認める設計が要る。移れる人・時間がかかる人・向かない人の三層それぞれの扱いまで率直に整理する。
属人化した決算を組織知に変える 担当者が辞めても締まる引き継ぎ設計
決算の属人化はマニュアル整備では解けない。暗黙知を作業手順・判断基準・関係の記憶の三層に割り、書いて残す層と仕組みに逃がす層を切り分け、影響度の高い業務から順に組織知化する設計を示す。
経理の人事評価が回らない理由：ミスを減点する文化を成果指標に変える
ミスの数で評価すると、経理は挑戦せず隠す組織になる。正確性は減点でなく基準達成で測り、早期化・自動化・他部門支援を加点の主軸に置く。守りと攻めを両立させる二階建て評価の設計手順を示す。
経理組織の最適人数と機能配置 月次・連結・税務をどう分担するか
経理の人数は売上でなく月次・連結・税務・債権債務・FP&Aの機能別工数で決める。連結の専任化・税務の外出しなど兼任の境目を提示。