経理組織

外部人材に任せたのに、子会社や事業部から情報が集まらず止まった。情報を取りに行く工程は社員でないと進まない。契約の前に窓口となる社員を名指しし、業務の分担を決めておく。税務は税理士法、未公表情報は金融商品取引法が線を引く。

経理とFP&Aを分けたら、一過性と実力の区別や引当の水準を誰も決めなくなった。見積りの水準を予算の責任者に預けると、引当で着地を作る動機が生まれる。置き方と権限の書き方を示す。決裁表に持たせる項目と持たせない項目を書く。

組織図の線を引き替えても、評価表を書く人が変わらなければ何も変わらない。経済産業省のグループガイドラインが示すタテ串の考え方を踏まえ、四つの権利を子会社ごとに配る。点線を点線のまま効かせる装置も二つ用意する。

顧問税理士に任せていても、知らされていない取引は相談の対象にならない。組織再編や海外取引は、契約の前に社内で論点を見つけないと、顧問に届いた時点で選択肢が消えている。税務調査の一次対応は事実を知る社内が担う。

年功で上がる給与の下では、連結や税務の難所を担う人ほど市場との差が開き、先に辞めていく。判断の三層に処遇を対応させ、下げない移行と調整給で報酬テーブルを組み替える。昇格は任せた判断の記録で決める。

人手不足を訴えても、忙しいという言葉は測定値として扱われない。労働時間の記録は三年分あるが、何に使ったかの記録がない。職務の分離が崩れているなら、統制の稟議として出し直す。測り方は自己申告・観測・ログの三つから選ぶ。

役員名で急ぎの振込依頼が届いたら、担当者は止まれるか。疑ってよいと規程に書き、口座変更は別経路と自社台帳の番号で確認する。振込先マスタの変更と支払実行は同じ人にしない。起きた後の三十分も先に手順にしておく。

専門職の報酬上限を課長と同額にすると、時間外を含む総額で逆転する期が出る。先に決めるのは要件・報酬上限・任期の3点。任期を切らないと、昇格できなかった人の置き場になる。要件を成果物で書けないなら作らない。

経理と財務を分けると、資金繰り表と月次決算で同じ取引が別の日付に載り、毎月の照合作業が生まれる。この差は、受け渡しを工程として月次カレンダーに置かない限り残り続ける。分ける判断は人数でなく、専任の必要性で考える。

社外CFOに頼むか迷っている会社に向けて、頼む前に整えることを示す。月次の数字を締める体制を先に確かめ、任せる範囲は成果物で決め、決裁と説明の責任は社内に残す。常勤を採る時期の目安も扱う。