経理組織

海外子会社が増え、英語が不安だという声が経理から上がっている。語学研修を全員に出す前に、子会社との往復の中身を数えたい。大半は語学ではなく、科目の定義と会計方針の差の問題である。投資の順番と、英語が本当に要る場面をまとめる。

資金繰り表は毎月作っているのに、月の途中で残高が足りなくなりそうで慌てる。そうした経理・財務の責任者に向けて、資金管理の業務の全体と経理・財務の分担、週次の予測の作り方を設例で示す。

作業が速い係長ほど、課長に上げると困る。自分で直すのは得意でも、他人の数字のどこを疑えばよいかを知らないからだ。管理職の手前の層には、担当外の勘定の残高、他人の仕訳、締めの全体、後輩の手順書の順にレビューを任せ、見つけた誤りを記録させる。

給与担当が辞めることになり、経理で引き取るか人事に残すかで迷っている。問題は置き場所より、マスタの変更から振込データまでを一人が続けて持っていたことにある。機密は部署でなく画面と権限で守る。

営業は関係を理由に督促を先送りし、経理は営業の顔を立てて連絡しない。期日超過の多くは請求書の未着など先方の事務が原因で、最初の連絡は経理が定型で行えば足りる。係争の債権は督促から外して期限を置く。

一人目の経理を採ったのに、入金漏れや支払の抜けが減らない。穴は記帳の手前にある。採用の要件も仕訳の経験年数でなく、お金と契約の三つの入口を管理した経験で書く。資金の見通しも入口から作る。

後任を誰にするかから話を始めていないか。内部昇格なら改革に要る権限と外部の支援を、外部登用なら現場実務の受け皿を用意し、交代は年度決算の後、第1四半期の締めの前に置く。重なりの期間も先に確保しておく。

事業部に座る経理が、いつの間にか事業部の代弁者になっている。評価者は本社CFO側に残し、見積りの水準を決める権限は渡さない。締めに余力がない会社、配賦で揉めている会社、予算未達が賞与に直結する会社では置かない。

社内公募を出しても経理の欠員が埋まらない。公募で埋めるのは欠員の席でなく、既存メンバーを一段上げたあとに空く席である。送り出す部門とは候補者の名前が出る前に原則を合意する。着任日は両部門の繁忙期から逆算する。

役職定年で課長を外すと、判断の責任は後任に移るのに材料は本人の頭に残る。管理監督者として扱われていた本人は、役職を外れると時間外割増や36協定の上限の対象にもなる。監査対応・税務判断・後進の検証という職務を新設する。評価と報酬をその職務につなぐ。