経営管理

3つの投資指標で結論が割れたとき、どれを信じればよいか迷う方へ。各指標の落とし穴を具体的なケースで示し、NPVを優先して判断する順序と、IRRや回収期間を補助として使う場面を整理する。

管理会計の成果はページ数ではなく、変わった意思決定の数である。数字に持ち主と用途を結びつけ、差異を是正行動に変える流れを設計し、付加価値を生まない集計をやめる。資料作りから抜け出すための考え方を示す。

移行は「いつやるか」ではなく「何を作り変え、何を10年固定するか」の判断である。そのまま載せ替えると、かえって高くつく。基幹システムの刷新を控え、スコープをどこまで広げるか迷うCFOに向けた論点整理。

資本配分が経営者の勘や声の大きさで決まっている会社に向けて、原資の上限を先に確定し、成長投資とM&AをハードルレートとROICで採点し、残りを還元と返済に充てる手順を示す。比率は結果として開示する。

経営管理の仕組みを作り直したいが、どこから手を付けるかで迷っている責任者に向けた記事。経営管理の範囲と経営企画・経理との違いを整理し、分析の道具より先に月次の締めを速くする理由を設例で示す。

毎月の予実の会議が、差異の読み上げと原因の説明で終わっていないか。形骸化する3つの原因を示し、前提指標、差異の分け方、着地見込みの更新、打ち手と担当の決め方まで、翌月の行動が決まる月次の進め方を順に示す。

コストセンターというレッテルは、半分は経理自身が貼っている。日々の処理に追われる経理が、経営の判断に数字で関わるにはどうすればよいか。値決めや投資の現場での動き方を知りたい方へ向けた解説。

ツールを入れても財務のDXが進まないのは、数字が部署ごとに食い違ったままだからである。何から手をつけるべきか迷っているCFOに向けて、最初に着手する三つとその順番を現場目線で示す。