経営管理

経理部長を順当にCFOへ上げてよいのか。締めの先、資本配分、対投資家、事業ポートフォリオ、損益責任の5軸で社内の候補を見極め、経理から離す育成を設計する。

予実管理表の行が細かすぎて、会議で読まれなくなっていないか。載せる項目、科目の束ね方、当月・累計・着地見込みの並べ方、表計算での入力・集計・表示のシートの分け方を、設例の表と式で示す。

管理会計と決算の数字のずれはゼロにはできない。差を配賦・期間帰属・組織区分の三つに分けて毎月説明できるようにすれば、会議で数字の正しさを争う時間が減る。ブリッジ表の設計と恒久的な運用を示す。

FP&A採用の失敗は、採った後に表面化する。原因は要件定義の甘さにある。自社がどの類型を必要としているかを先に決め、求人票と面接の問いをそれに合わせて作る。分析特化・事業パートナー・プロセス設計の3類型から選ぶ。

FP&Aを作りたいが、経理や経営企画と何が違うのか説明しきれない方へ。分析・予測・意思決定支援という機能から定義し直し、最初に誰を置き、どの業務から始めるかという立ち上げの順序を示す。

KPIは測った時点で現場の行動を変える。数字合わせが起きることを前提に、どの行動を引き出したいかから逆算して、行動を変えるKPIと見るだけのモニター指標を仕分ける方法を示す。

正しいABCほど続かず、フル導入は過剰投資になりがちだ。間接費が読めずに判断を誤っている一点を見つけ、簡易版の時間主導型ABCで軽く可視化する。精度ではなく意思決定が変わる最小単位で入れる考え方を示す。

決算の数字しか無く、どの部門や顧客で利益が出ているのかを説明できない会社に向けて、管理会計の始め方を示す。配賦の議論で止まらないよう、部門別の損益、予算との比較、採算、KPIの順に進め、判断に使う設例も扱う。

原価差異を計算して終わりにしていないだろうか。価格差異と数量差異を責任部署と次の行動に結びつける月次運用の型を、現場の目線で解説する。有利差異を良い結果と早合点しないための注意点も示す。

ROICを掲げても、現場は何を変えればよいか分からないことがある。利益率と回転率から在庫・回収・粗利の行動レバーへ分解し、現場の言葉に置き換えるまでの手順を実務の目線で解説する。