経営管理

同じ「FP&A」の求人でも、部門の数字をまとめる席と、着地見込みを作って事業の責任者と打ち手を決める席がある。FP&Aを目指す人、いまFP&Aにいて次を考える人に向けて、キャリアの段の上がり方、入口ごとに埋める経験、求人と面接で確かめることを整理する。

KPIを増やしすぎて、会議で何を見ればよいか分からなくなった経営企画・FP&A・事業部長に向けて、KPIツリーの作り方を設例で示す。頂点を売上に置いたときに見えなくなる費用と資本を、営業利益とROICのツリーで確かめる。

子会社が増え、会社ごとに管理の仕方が違ってきた親会社の経営企画・経理の責任者に向けて、決裁・報告・経理の3つをどうそろえるかを示す。規程を整えても月次の数字が届かなければ、規程が守られているかを親会社の側で確かめにくい。

表計算での予実管理に限界を感じ、製品を比べ始める前の経営企画・経理の責任者に向けて、先に決めておく5つのことを確認表にした。科目と部門のコードが整っていないと、製品を入れても手作業の読み替えが残る。

職務権限規程を初めて作る会社、組織変更で作り直す会社に向けて、権限表の項目の選び方と、金額基準を自社の決裁の実績から決める手順を示す。雛形の金額を写すだけでは、決裁が特定の職位に集中しやすい。

上場会社は社外向けには売上高1割、利益3割という修正の目盛りを持つのに、社内の予算には持っていない。だから前提が動くたびに作り直すかの議論が起きる。発動条件を前提指標の変動幅で書き、条件に触れない限り作り直さない。

公開範囲を機密性で切ると、現場が動かせる数字まで見えなくなる。管理可能性で切れば、残すべき数字が残る。ただし社内の報告単位は事業セグメントの判定材料になり、未公表の全社数値を配ることには別の注意がいる。

部門評価に資本チャージを一行足すと、在庫と売掛は初めてコストになる。使用資本の範囲、レートの刻み方、評価に使う在庫の数字を会計と税務のどちらで作るか。この三つを決めずにROICを掲げても現場は動かない。

受注残は売上計上前の実力で、月次P/Lより早く異変を示す。載せてよいのは契約で金額と履行義務が確定したものだけで、見込み案件と合算すると使えない数字になる。粗利率や着手状況、滞留で質も見る。

「来期2名増やしたい」を、稟議の巧拙や声の大きさで決めていないか。単価に法定福利費と間接費を載せて等級ごとに固定し、増員要求を三種に仕分けて、新規の打ち手だけを投資判断の型で測る方法を示す。