経営管理

受注残は売上計上前の実力であり、月次P/Lより半年早く異変を出す。載せてよいのは契約で金額と履行義務が確定したものだけで、見込み案件と合算した瞬間に会議で使えない数字になる。金額だけでなく粗利率・着手状況・滞留で質を見る。

人件費を勘定科目としてしか持たない限り、増員は感覚で決まる。要員数×フルコスト単価×稼働月に分解し、単価には法定福利費と間接費を載せて等級ごとに固定する。増員要求は三種に仕分け、新規の打ち手だけを投資判断の型で測る。

週次速報を月次の縮小版として作ると、必ず精度の議論に飲み込まれて死ぬ。指標は動いたら来週手が打てるものだけに絞り、確定・暫定・推計のフラグを付け、毎月の乖離検証で載せ方を入れ替える。責任者を経理に置かないことも設計の一部。

月次会議が報告会で終わる原因は資料でも締めの速さでもなく、是正が翌月の議題に戻らないこと。報告・審議・検証を三層に割り、差異を打ち手の粒度まで分解し、是正台帳の期待効果を着地見込みに織り込む設計にする。

管理会計の分析軸は、記録した瞬間しか取れない。集計は後からできるが、入力時に付けなかった軸は過去に遡れない。製品・顧客・チャネル・案件のどこを必須入力にするかで分析の上限が決まる。軸を増やす基準は精緻さでなく、意思決定が変わるかどうか。

CFOが会社の今を毎日掴むための10個の数字を、更新頻度と攻め守りの二軸で実名を挙げて示す。決算書を待たずに異変を捉える先行指標に絞り、業種による置き換えの制約も明示する。

SACをダッシュボードとして使う限り投資は回収できない。価値は計画と実績を同一モデルで突き合わせ、着地見込みを毎月書き換えるループにある。Excel予算から回すSACへ移る順序を示す。

指標を網羅するほどダッシュボードは見られなくなる。載せる基準は先行指標か・少数精鋭か・例外だけ光るか。増やす発想を捨て、載せない指標を決める側から設計する。

予算と予測は代替関係ではなく役割が違う。予算は資源配分の約束、予測は着地の最新推計。予算を残したまま、ドライバーで粗く速く回す予測を併走させる二層運用の設計手順を示す。

中計が初年度で崩れる真因は財務目標・施策・KPIの鎖が数字で切れていること。財務目標の分解→施策に金額付与→先行指標KPIの月次締め直しで再設計する。