経営会議

先行指標と呼ばれている数字が、何か月後の売上を予告しているのか、誰も測っていないことが多い。前年同月比に直してから時間差をずらして比べ、期間を二つに割っても同じ結果が出る指標だけを残す。残した指標には、何か月後の何に効くかを書き添える。

実績を読み上げて経営会議が終わるのは、話し下手のせいではない。報告の型に決めることを置く欄がないからだ。四つの型と会議3営業日前の事前調整を、分けて順に身につける。指導は書き直しでなく問いで返す。

経営会議の後で部門別の実績が変わる経路は、遅れ計上、配賦の再実行、マスタの遡及、財務の修正の四つだ。凍結日を置いて会議は凍結した版だけで議論し、凍結後の修正は翌月の報告で扱う運用を示す。

削減目標は達成しているのにPLの費用が減らない会社では、部門ごとに比較の相手が違う。初回見積りからの値引きや回避額が同じ列に足されている。基準線は「前期の単価×当期の物量」のように施策の前に決めておく。

「特殊要因を除けば計画どおり」が毎回出る会議では、除く項目を数字を作った部門が選んでいる。除外は毎期増え、同じ類型が名前を変えて戻る。判定を作成部門から切り離し、年間累計と再発回数を併記させる。

会議の冒頭が毎回、数字の定義の議論に費やされる。原因はデータ基盤ではなく、定義を決める人と改訂の手続きがないことにある。すべてを統一する必要はないが、足してよい指標と足してはいけない指標は分けなければならない。

資料を整えても決算を早めても、月次会議が報告会のままということがある。原因は是正が翌月の議題に戻らないことだ。三層の会議体と是正台帳で、期待効果を着地見込みに織り込む設計を示す。