管理会計

値引きの引き合いを受けるか、赤字に見える事業を続けるかで迷う管理担当に向けて、限界利益の計算と使い方を示す。制約工程がある会社では工程1時間あたりで比べ、撤退は貢献利益で判断する。設例の数字で確かめられる。

ROICを掲げても、現場は何を変えればよいか分からないことがある。利益率と回転率から在庫・回収・粗利の行動レバーへ分解し、現場の言葉に置き換えるまでの手順を実務の目線で解説する。

3つの投資指標で結論が割れたとき、どれを信じればよいか迷う方へ。各指標の落とし穴を具体的なケースで示し、NPVを優先して判断する順序と、IRRや回収期間を補助として使う場面を整理する。

管理会計の成果はページ数ではなく、変わった意思決定の数である。数字に持ち主と用途を結びつけ、差異を是正行動に変える流れを設計し、付加価値を生まない集計をやめる。資料作りから抜け出すための考え方を示す。

ROICツリーを配っても、現場が動かないまま号令倒れになる会社は多い。財務の言葉を現場の1〜2個の行動レバーに翻訳し、評価と予算につなぐまでの設計を、ゲーミングの落とし穴も含めて解説する。

損益分岐点の計算はできても、経営判断にどう使えばよいかが分からない。固定費と変動費の分解と限界利益率から組み立て直し、値上げ・増産・撤退の判断に使える形にする手順を、計算の流れに沿って示す。

事業の入れ替えを取締役会に諮りたいが、事業ごとに資産を割り付けた数字が無く、利益額の比較で議論が止まる会社に向けて、事業別の投下資本の作り方、ROICと成長性による仕分け、撤退と売却の基準の置き方を示す。

FP&Aの部署を作るか迷っている、作ったが経理や経営企画との分担が曖昧だ、という会社に向けて、仕事の中身と3つの機能の違いを整理する。部署より先に、着地見込みを誰が作るかを決める順番を示す。

経営管理の仕組みを作り直したいが、どこから手を付けるかで迷っている責任者に向けた記事。経営管理の範囲と経営企画・経理との違いを整理し、分析の道具より先に月次の締めを速くする理由を設例で示す。

毎月の予実の会議が、差異の読み上げと原因の説明で終わっていないか。形骸化する3つの原因を示し、前提指標、差異の分け方、着地見込みの更新、打ち手と担当の決め方まで、翌月の行動が決まる月次の進め方を順に示す。