管理会計

全社黒字でも、顧客別に割ると赤字の取引先が利益を減らしていることがある。共通費の配賦で結果が歪む理由、サービスコストの載せ方、値上げや撤退の意思決定へのつなぎ方までを、実務の順序で示す。

配賦の結果に事業部から異論が出て、毎月説明に追われている人へ。SAPの配賦で揉めるのは技術より基準だ。アセスメントとディストリビューションの使い分け、基準値の選定、配賦後の説明までを整理した。

SAPの利益センタは組織の写しでなく、損益責任の単位で切る。導出の設計、受け皿に落ちた残高の監視、文書分割の判断、CO-PAとの役割分担まで、実務で詰まりやすい点を一つずつ順に整理する。

時間をかけて作った予算が、期の途中から使われなくなっていないか。予算管理を編成・統制・見直しの3工程に分け、三段で合わせる編成、発注時点で残額を減らす統制、前提が崩れたときの見直しの決め方を示す。

売上は伸びているのに儲からない。その原因は1単位あたりの経済性にあるかもしれない。ユニットエコノミクスをSaaSの議論から切り離し、単位あたりの儲けと回収の速さを測る汎用の物差しとして使う方法を示す。

指標を網羅するほど、経営ダッシュボードは開かれなくなる。載せる基準は、先行指標か、少数に絞れているか、例外だけが目立つか。増やす発想を捨て、載せない指標を決める側から画面を設計する方法を示す。

部門別P&Lでもめる本当の原因は、動かせない共通費で部門を評価していることにある。損益を管理可能性で段階表示し、配賦基準は精緻さよりも行動を変えるかどうかで選ぶ。部門長が数字を自分の行動に結びつけられる設計にする。

赤字事業の検討会が「もう一期見たい」で終わり、やめる判断が先へ延びていく会社に向けて、撤退基準を起案時に数値と期限で置き、延長は一度だけと決め、基準に触れたあとの手続きと残るコストまで書いておく方法を示す。

どの製品、どの顧客が本当に利益を出しているのかを知りたい人へ。CO-PAで製品、顧客、チャネル別の貢献利益を切り出す設計を、勘定別と明細別の違いや特性値の決め方から実務目線でまとめた。

中期経営計画を半年かけて作っても、初年度から数字が外れ、2年目には開かれなくなる。経営企画とCFOに向けて、財務目標・施策・KPIを金額で結び、施策の金額を年度予算に載せるまでの作り方と、見直しの方式の選び方を示す。