管理会計

細かく切れば赤字が浮き、まとめれば黒字が吸収する。ただしグルーピングの粒度は期末に交渉するものではない。管理会計の損益単位と合わせて期中に固め、兆候判定を期末の議論にしない方法を示す。

限界利益率の順に売ると利益が伸びないのは、率がボトルネックの占有時間を写さないからだ。制約工程1時間あたりで並べると優先順位は入れ替わる。受注可否の下限も、押し出される受注の時間あたり採算になる。

移転価格で決めた子会社の利益率は設計値で、業績評価には使えない。税務用と管理用の価格を二本立てにして差分行で橋渡しし、評価は営業利益率ではなく子会社が動かせる変数で行う方法を示す。

「この切り口で見たい」と言われても、入力時に付けていなかった軸は過去に遡れない。どの軸を必須入力にするかで分析の上限が決まる。精緻さではなく、その軸で意思決定が変わるかを基準に選ぶ考え方を示す。

プロジェクトの採算は受注後ではなく見積りの時点で決まる。請求単価ではなく一人あたり月次粗利で全案件を並べ、稼働率で割り戻した実質原価から受注してよい下限を明文化する方法を示す。

稼働が落ちると製品単価が上がるのは、使われなかった設備の固定費まで製品に配賦しているからだ。遊休分を操業度差異として切り出し、責任を工場ではなく設備の持ち方に戻して、値決めや受注の判断を歪めないようにする。

値引きやリベートが別々の科目や集計表に散らばると、顧客別の本当の採算が見えなくなる。総額売上から控除項目を差し引いたネット売上でとらえ、値引きとリベートを顧客別の採算に結びつける管理に変える。

予算の精度が上がらない原因は、同じ数字に目標と予測を兼務させていることにある。予算・目標・フォーキャストを分け、評価の対象にする数字と評価しない数字を切り分けて、予測の中立性を守る運用を示す。

月次の差異コメントが「前月より増えた」で止まっている担当者と課長に向けて、予算実績差異分析の手順を示す。時期のずれを先に外し、売上は価格・総量・構成に分け、金額と再発性で手を付ける順を決める。

承認だけ厳しく、事後を誰も見ない投資になっていないか。計画と実績を突き合わせるポストオーディットを、責任追及ではなく次の審査基準を鍛える学習の場として仕組みにする方法を示す。