管理会計

会議の冒頭が毎回、数字の定義の議論に費やされる。原因はデータ基盤ではなく、定義を決める人と改訂の手続きがないことにある。すべてを統一する必要はないが、足してよい指標と足してはいけない指標は分けなければならない。

Excelの加工表を禁止しても現場は戻ってしまう。禁止すべきものと、条件付きで許すものを分けていないからだ。正本はERPの伝票とレポートだと宣言し、加工表には出典と正本との差額を載せる運用を示す。

解約の打撃がPLに出るのは契約が満了してからだ。既存契約の残存期間分は計上され続け、1年以内の契約なら残存履行義務の注記も省略できるため、サブスク事業ほど解約が外からも社内からも見えにくくなる。

新規事業を既存事業と同じ物差しで測ると、誰も決めていないのに縮小均衡が起きる。区分の切り方は資産のグルーピングにも関わる。評価軸は検証済みの仮説、単位あたり経済性、回収期間、収益性の順に切り替える。

外注のほうが安いという試算は、たいてい単価表の読み違いから出ている。比べるべきは、止めれば実際に消える現金支出と外注で新たに出る支出の差だけだ。空いた人と設備の使い道が決まるまで削減額は計上しない。

売上が伸びた理由を前年比と受注件数でしか答えられないのは、分解の順序を決めていないからだ。ミックス差異は構成比のずれと単価差の積で出る。値上げの効果だけを取り出す手順を数字で追って示す。

研究開発のテーマを止める判断は、数字の裏付けがないまま先送りされがちだ。帳簿からは累計投下額すら出てこない。将来の収益を客観的に判定できないという会計基準の立場を踏まえ、止める基準を社内で持つ方法を示す。

クラウド費が止まらないのは高いからではなく、増やす判断をした人の損益にその費用が乗っていないからだ。単価と消費量に分け、事業が消費量を動かせるものだけを配る。配賦基準の変更が開示事項になる点も押さえる。

設計段階の原価は月次の原価計算からは出てこない。だから原価企画は改善活動ではなく、目標原価の合意と未達時の判断を開発ゲートの決議事項に置く設計の問題になる。財務の関わり方を具体的に示す。

標準原価の年1回改訂は慣行で、制度の要請ではない。材料価格や賃率に重大な変化が生じたときは、期中でも改訂する。ただし動かすのは価格標準だけだ。歩留や標準時間まで期中に動かすと、差異で能率を測れなくなる。