管理会計

収益認識会計基準では、値引きもリベートも別個の財又はサービスとの交換でないかぎり売上から減額されるのに、報酬の計算式だけが総売上のままになっていないか。支給周期は割増賃金の基礎に直結し、返品時の戻しを給与から差し引けば全額払いの原則に触れる。設計時の注意点を示す。

物流費の配賦基準を出荷回数、重量距離、付帯作業の三本に分けると、赤字顧客の順位が入れ替わる。それは値上げ交渉や最低ロットの設定先が変わるということだ。物流統括管理者の選任義務との関係にも触れる。

予防・評価・内部失敗・外部失敗の四分類のうち、帳簿で最初から見えるのは検査の人件費だけだ。そのため検査の増強は費用増の案に、工程改善は効果を測れない案に見える。失敗コストの実額を示す方法を解説する。

事業部から本社費が高いと言われたとき、返すべきは配賦基準ではなく総額の説明だ。売上比・従業員一人当たり・機能別単価の三つで自社の五期推移を示し、外部水準は移転価格事務運営要領や分割基準の制度から取る。

組織を変えた年の開示は、量的重要性の変化による変更と管理手法の変更による変更で扱いが違う。集約基準と結合基準の条件の違いも含め、社内の報告単位を設計するときに押さえたい点を示す。第16項と第27項を扱う。

予備費ゼロで予算を組むと、期中の追加要求がすべて個別交渉になり財務が消耗する。三層の枠で持ち、解放条件と決裁の経路と未使用分の扱いを先に決める。落とした案件の復活は不採択リストとの突合で防ぐ。

撤退効果は、全社の固定費が実際にいくら減ったかで検算する。解約不能リース、システム、間接部門の人件費、共用資産の償却は、それぞれ削減できる時点が違う。残った共通費を配り直すと、次の撤退候補が機械的に生まれる。

「季節要因です」という説明が成り立つのは、期首に置いた季節指数と実績の季節パターンがずれたときだけだ。指数どおりに動いていれば、それは実力の差である。配分の前提そのものを差異分析の起点として残す方法を示す。

失注や特急輸送、ライン停止の金額を置かずに在庫を削ると、利益のほうが先に落ちる。許容欠品率は全社一律ではなく、余分に持つコストと足りないコストの比で品目ごとに決まる。過剰在庫の税務上の扱いにも触れる。

部門評価に資本チャージを一行足すと、在庫と売掛は初めてコストになる。使用資本の範囲、レートの刻み方、評価に使う在庫の数字を会計と税務のどちらで作るか。この三つを決めずにROICを掲げても現場は動かない。