管理会計

経営会議の後で部門別の実績が変わる経路は、遅れ計上、配賦の再実行、マスタの遡及、財務の修正の四つだ。凍結日を置いて会議は凍結した版だけで議論し、凍結後の修正は翌月の報告で扱う運用を示す。

FIとCOの照合がなくなると、原価センタの利益センタ割当てや配賦サイクルの受け手の変更が、そのままセグメント情報や売上原価と販管費の区分に出る。消える作業の代わりに経理が見るべき点をまとめる。

削減目標は達成しているのにPLの費用が減らない会社では、部門ごとに比較の相手が違う。初回見積りからの値引きや回避額が同じ列に足されている。基準線は「前期の単価×当期の物量」のように施策の前に決めておく。

今期の広告費が来期の売上を作る事業では、費用と成果の時間差で予実が崩れる。獲得のための支出を売上が立つ期間に配る損益を管理会計側に持ち、配り始める時点を実績の日数で決め、効果が消えた残高は一度に落とす。

「特殊要因を除けば計画どおり」が毎回出る会議では、除く項目を数字を作った部門が選んでいる。除外は毎期増え、同じ類型が名前を変えて戻る。判定を作成部門から切り離し、年間累計と再発回数を併記させる。

科目ごとに前年実績から積んだ予算は、前提が変わると直す場所が分からず、毎回作り直しになる。売上は顧客数と単価、人件費は人員と単価のように主要な行だけを式で持ち、どの行を式にするかは感応度で選ぶ。

「本体は薄利、保守で稼ぐ」は、稼働台数を単位に本体・保守・部品の利益を分けて追って初めて検証できる。値引きは譲った本体に負わせ、保証費用は引当金の繰入か実際の費用のどちらか一方に揃えて本体側に置く。

投資枠の使い残しと期中に飛び込む大型稟議は、案件を稟議順に一件ずつ審査していることから起きる。期初に案件を戦略適合と実行準備度で並べ、更新投資と成長投資に枠を先に割り、年度内の順位の入れ替えで消化する。

組織を変えた年は前年同期比が作れず、差異分析が一年止まる。全期間を組み替えると工数は際限なく増える。部門が移るだけなら対応表で済み、割れるときだけ按分が要る。遡る範囲を先に決めておく。

誤差の平均を取ると上振れと下振れが相殺し、精度は高いという結論が出る。営業が上に、生産が下に外して合計だけ当たる会社は、両方の癖に気づけない。符号付きのバイアスとばらつきを、部門別・科目別に分けて測る。