管理会計

利益目標を守るために教育費とシステム投資を削り、翌年以降の実力が落ちている。原因は部門長の姿勢ではなく、削った額がそのまま当期の利益になる会計処理にある。管理帳簿で無形投資を資産として持つ手順と、外部開示と混ぜない線引きをまとめる。

KPIを増やしすぎて、会議で何を見ればよいか分からなくなった経営企画・FP&A・事業部長に向けて、KPIツリーの作り方を設例で示す。頂点を売上に置いたときに見えなくなる費用と資本を、営業利益とROICのツリーで確かめる。

予算は毎年PLしか作らず、資金繰りは財務担当が別に見積もっている。増収の年に借入が急に必要になるのは、二つが別の前提で作られているからである。損益の前提に回転期間と支払の時期を足して、資金まで見通す作り方をまとめる。

固定費と変動費の区分は、売上に連動するかどうかしか教えない。削減の議論に要るのは、いつから、いくらの一時費用で止められるかである。費目ではなく契約の単位で解約できる日を持てば、期中に減らせる上限は指示を出す前に分かる。

先行指標と呼ばれている数字が、何か月後の売上を予告しているのか、誰も測っていないことが多い。前年同月比に直してから時間差をずらして比べ、期間を二つに割っても同じ結果が出る指標だけを残す。残した指標には、何か月後の何に効くかを書き添える。

実績を読み上げて経営会議が終わるのは、話し下手のせいではない。報告の型に決めることを置く欄がないからだ。四つの型と会議3営業日前の事前調整を、分けて順に身につける。指導は書き直しでなく問いで返す。

補助金を受け取った期に、圧縮記帳の方式を深く考えずに選んでいないか。直接減額なら簿価と償却費が下がり、工場の採算は実力より良く見える。積立金方式との違いと、採算管理への影響を示す。

毎年4月の組織改編でコストセンタを作り直す運用は、部門別実績の時系列比較を壊してしまう。コストセンタは標準階層には一か所にしか属せないが、代替階層の原価センタグループには何度でも入れられる。この性質を使った設計を示す。

S&OPで財務が持つべき役割は、事務局でも日程調整でもなく換算の責任である。営業の見込みと工場の計画の差を数量のまま議論せず、在庫金額、運転資本と金利、滞留による評価損の三つの金額に直して示す。

全社契約やクロスセルの売上を関わった部門すべてに数えると、部門の合計が全社売上を超える。一部門だけに帰属させると協力が止まる。会計上の売上は一本に帰属させ、協力した部門の評価は別建てで持つ方法を示す。