管理会計

外注のほうが安いという試算は、たいてい単価表の読み違いから出ている。社内原価には止めても消えない固定費が入っており、外注単価と並べた瞬間に内製が負ける。比べるべきは、止めれば実際に消える現金支出と、外注で新たに出ていく現金支出の差だけだ。空いた人と設備の使い道が決まるまで、削減額は計上しない。

売上が伸びた理由を聞かれて前年比と受注件数しか答えられないのは、分解していないからではなく、分解の順序を決めていないからである。価格差異は交差項をどちらへ寄せるかで金額が変わる。ミックス差異は構成比のズレ×単価差で出る。値上げの効果だけを取り出す手順を、数字で追う。

研究開発費は全額が発生時費用になり、専用設備すら資産に残らない。だからテーマ別の累計投下額は帳簿から出てこない。会計基準は将来の収益獲得を客観的に判定できないと認めて資産計上を退けた。判断を降りた領域だからこそ、止める基準は管理会計で持つしかない。

IT費が止まらないのは高いからではない。増やす判断をした人の損益に、その費用が乗っていないからだ。情シスは会計基準上、事業セグメントとして区分されない。配賦しなければ、その費用はどの事業の損益にも乗らない。配るなら単価と消費量に分け、事業が消費量を動かせるものだけを配る。配賦基準の変更は開示事項であり、毎年は動かせない。

設計段階の原価は原価計算基準の外にある。基準二は特殊原価調査を制度の範囲外と明記しており、月次の仕組みからは出てこない。だから原価企画は改善活動でなく、目標原価の合意と未達時の判断を開発ゲートの決議事項に置く設計問題になる。

標準原価の年1回改訂は慣行であって制度の要請ではない。原価計算基準四二のトリガーは事象であり、材料価格や賃率に重大な変化が生じたときは期中でも改訂する。ただし動かすのは価格標準だけ。物量標準を期中に動かすと、差異が能率を測れなくなる。

減損の結論はグルーピングの粒度で決まる。ただし粒度は期末に決めるものではない。適用指針は継続的に収支把握がなされている単位を基礎とし、一時的に設定した単位を除き、当期の方法を翌期以降も同様に行うとする。管理会計の損益単位を決めた時点で、減損の単位は事実上決まっている。

限界利益率の順に売ると利益が伸びないのは、率が売上あたりの指標で、ボトルネックの占有時間を写さないから。制約工程1時間あたりの限界利益で並べ替えると優先順位は入れ替わる。受注可否の下限も変動費でなく、押し出される受注の時間あたり採算になる。

移転価格で決めた子会社の利益率は設計値であり、業績評価には使えない。税務用と管理用の振替価格を二本立てにし、差分行で橋渡しする。評価は営業利益率でなく子会社が動かせる変数で行う。

管理会計の分析軸は、記録した瞬間しか取れない。集計は後からできるが、入力時に付けなかった軸は過去に遡れない。製品・顧客・チャネル・案件のどこを必須入力にするかで分析の上限が決まる。軸を増やす基準は精緻さでなく、意思決定が変わるかどうか。