監査対応

貸倒、賞与、製品保証の引当金は、翌期の実績と突き合わせて初めて水準の妥当性が分かる。差異を毎期記録し、原因を三つに分けて率の改定に返す。監査で見積りの合理性を自分の言葉で説明できる状態をつくる。

役員の派遣、方針決定を支配する契約、資金調達額の過半の融資。こうした事実は稟議で動き、経理の目の前を通っている。判定を期末作業にしないために、出資比率の表以外の入口を設ける方法を示す。

ERPの添付か、文書管理システムか、共有ストレージか。この問いから入ると、どこに置いても探せない状態になる。先に決めるのは紐づけの単位だ。保存年限が7年とは限らない点もあわせて押さえておきたい。

通報を受けた事実を監査法人に伝えないという選択肢は、監査基準報告書240の経営者確認書の下では存在しない。発覚直後の混乱の中で、何から手をつけ、誰に任せるべきかに迷うCFOのための初動の手引き。

期末のKAMの文面交渉で苦労する根本は、注記の薄さにある。監査人は未公表情報を書く必要がある場合、経営者に追加開示を促す。注記を先に厚くし、期中に論点を整理しておく進め方を示す。第12項(1)が求める注記事項への参照も扱う。

実地棚卸の差異を雑損で吸収していると、来年も同じ差異が出る。原価性の判定も原因が特定できなければ下せない。経理が処理してよいのは原因が付いた差異だけとし、原因を工程に書かせる運用を示す。

細かく切れば赤字が浮き、まとめれば黒字が吸収する。ただしグルーピングの粒度は期末に交渉するものではない。管理会計の損益単位と合わせて期中に固め、兆候判定を期末の議論にしない方法を示す。

期末に時間を取られるのは伝票ではなく判断の論点である。「どうしましょう」と相談するだけでは前倒しにならない。経理が知らない取引が最も危ないという前提で、監査対応を早く見せる仕組みに組み直す。

監査対応で決算の締めが止まっていないか。原因は資料依頼の受け方が設計されていないことにある。PBCリストの一本化、提出責任者と期日の割当、期中への前倒しで、交渉に頼らず監査対応の工数を減らす方法を示す。

引当金の数字の根拠を聞かれて、担当者しか説明できない状態になっていないか。数字を作る人と水準を定める人を分け、三層で責任を持つことで、属人的な見積りを説明できる見積りに変える方法を示す。