海外子会社

海外子会社が増え、英語が不安だという声が経理から上がっている。語学研修を全員に出す前に、子会社との往復の中身を数えたい。大半は語学ではなく、科目の定義と会計方針の差の問題である。投資の順番と、英語が本当に要る場面をまとめる。

組織図の線を引き替えても、評価表を書く人が変わらなければ何も変わらない。経済産業省のグループガイドラインが示すタテ串の考え方を踏まえ、四つの権利を子会社ごとに配る。点線を点線のまま効かせる装置も二つ用意する。

三か月ルールを使えば、決算日の違いで生じる連結会社間取引の重要な不一致を毎期調整する義務を負う。IFRSでの扱いとの違いも踏まえ、決算期を統一するか仮決算で取り込むかの判断材料を示す。

連結の現金残高のうち、いま国内で使える金額はいくらか。答えられる会社は多くない。配当が最も税効率がよいという前提を一度外し、海外に滞留した現金をどのルートで戻すかを考えたい財務担当向け。

集約と分散の議論が噛み合わないのは、業務単位で考えているからである。集約してよいのは証憑と規則だけで閉じる工程に限られる。出向者は監督でなく翻訳のために使う。決算日と期日は人事より先に決める。

社内レートは会計換算用と予算用の二本立てで考える。会計側は期初に固定した年間レートを使えない。自由なのは予算レートだけで、その選択は為替差を現地と本社のどちらに負わせるかの決定になる。

移転価格で決めた子会社の利益率は設計値で、業績評価には使えない。税務用と管理用の価格を二本立てにして差分行で橋渡しし、評価は営業利益率ではなく子会社が動かせる変数で行う方法を示す。