教育費とシステム投資が利益目標のために先に削られる理由と、管理会計で無形投資を資産として持つ方法
利益目標を守るために教育費とシステム投資を削り、翌年以降の実力が落ちている。原因は部門長の姿勢ではなく、削った額がそのまま当期の利益になる会計処理にある。管理帳簿で無形投資を資産として持つ手順と、外部開示と混ぜない線引きをまとめる。
業績評価
事業部の目標は利益率と利益額のどちらで置くか、評価指標が投資行動に与える影響
利益率で評価すると、部門長は今の率を下回る新規事業や大口受注を避け、率の低い顧客を切って率を上げる。額で評価すると、資本を積み増して額を買う行動に歯止めがかからない。率は価格と原価の規律、額は投資と資源配分を見る指標として役割を分けて使う。
複数部門にまたがる案件の売上は一本に帰属させ、協力した部門は別建てで評価する
全社契約やクロスセルの売上を関わった部門すべてに数えると、部門の合計が全社売上を超える。一部門だけに帰属させると協力が止まる。会計上の売上は一本に帰属させ、協力した部門の評価は別建てで持つ方法を示す。
グループ内取引価格の決め方、移転価格と管理会計を二本立てにして評価をずらさない
移転価格で決めた子会社の利益率は設計値で、業績評価には使えない。税務用と管理用の価格を二本立てにして差分行で橋渡しし、評価は営業利益率ではなく子会社が動かせる変数で行う方法を示す。