月次決算

期末月の損益が毎年大きく振れる会社では、月の実績と年度だけの修正が同じ期間に入っている。通常の月次は第12期で締め、年度に一度の決算整理は第13期、監査修正は第14期に分ける。特別期間に残った金額は、翌年の月次の見積りを直す材料になる。

CFOが締めの細部を見るのは、責任感からである。ところがCFOが最後に見ると分かっている経理部長は、結論を持たずに資料を上げるようになる。見積りの水準、監査対応の窓口、締めの品質を文書で渡し、CFOは資本と資金の判断に時間を空ける。

社長から「経理もDXを」と言われ、何から始めるかを決めたい経理部長に向けて、進める順序を4段階で示す。ツールを入れても締めの日数が変わらないときは、締めの工程表のどこに効かせるかを先に決める。

段階導入は切替日の障害を小さくする代わりに、新旧の二重運用と決算の分断を生む。会計を先に移すと、一つの会社の決算が二つのシステムにまたがる。切る単位を会社や機能でなく、決算が1本で締まる範囲で考える。

ハイパーケアの終了を期間や問い合わせ件数で決めると、会計カレンダー上で一番重い処理が支援の外に落ちる。問い合わせが減るのは、慣れたからとは限らない。Excelでの回避が増えていないかも確かめたい。

経営会議の後で部門別の実績が変わる経路は、遅れ計上、配賦の再実行、マスタの遡及、財務の修正の四つだ。凍結日を置いて会議は凍結した版だけで議論し、凍結後の修正は翌月の報告で扱う運用を示す。

標準原価のままで困るかどうかは、差異の総額ではなく、そのうち在庫に配賦される割合で決まる。仕入値が動いた月に差異の全額を損益に入れると、月次の粗利がぶれる。実際原価を持つべき会社の条件を示す。

締め管理の仕組みは、テンプレートから毎期のタスクリストを作り、前後関係・担当・期限を持たせてジョブを流す。効くのは工程が毎期同じ会社だ。自社の締めが仕組みに乗るかどうかを見極める材料を示す。

旧新両システムで締める期間に、差異が出るたびに「どちらが正しいか」の調査に追われていないか。正とする数字の宣言、許容差異の幅、切替の判定条件を先に定め、並行決算を乗り切る方法を示す。

実際原価の確定を待つ限り、月次決算は遅れる。原価差異は原則として当年度の売上原価に賦課される。問うべきは精度でなく、どの差異なら概算のまま月次を締めてよいかという範囲だ。その判断方法を示す。