投資判断

研究開発費は全額が発生時費用になり、専用設備すら資産に残らない。だからテーマ別の累計投下額は帳簿から出てこない。会計基準は将来の収益獲得を客観的に判定できないと認めて資産計上を退けた。判断を降りた領域だからこそ、止める基準は管理会計で持つしかない。

人件費を勘定科目としてしか持たない限り、増員は感覚で決まる。要員数×フルコスト単価×稼働月に分解し、単価には法定福利費と間接費を載せて等級ごとに固定する。増員要求は三種に仕分け、新規の打ち手だけを投資判断の型で測る。

設備投資の予算超過は審査の失敗ではなく執行の可視性の失敗である。多くの会社の消化率は支払ベースでしか見えず、発注残を含めない限り残額は常に実際より大きく見える。歯止めは事後の反省ではなく、投資決議と同じ決裁で執行ルールを決めておくことにある。

決議が進まない資料は情報不足でなく論点不在。報告義務が資料を報告に寄せる構造を理解し、報告・審議・決議を分けて議事の順番を逆にする。決議事項は選択肢・推奨・不採用理由・前提が崩れる条件を1ページに置く。

単一NPVの危うさを起点に、感度分析で効く前提を特定し、シナリオ分析で整合した幅を示し、破綻点分析で撤退ラインを握る手順を示す。会議に出す資料の形まで具体化する。

シナジーは値札に乗せた瞬間に高値掴みの原材料になる。コストと収益のシナジーを分け、実現確度と立ち上がり時期で割り引き、価格でなくPMIのタスクと数字に落とす。売り手に先払いしていいシナジーは、原則ゼロである。

SAP移行ROIを工数削減でなく意思決定速度・運転資本・統制・変化対応で金額化し取締役会を通す組み立て方。

全社一律WACCが資本配分を歪める構造を示し、純粋プレイ法による事業別・案件別ハードルレート設計の実務手順を解説。

ハードルレートの設定法と、NPV・IRRが食い違う時の判断基準、回収期間法の罠をCFO視点で解説。

WACCをざっくり算定→ハードルレート化→事業別の合否判定まで、CFOが取締役会で即答するための実務手順を解説。