投資判断

削減目標と設備投資の稟議がつながっていない会社は多い。排出量に社内の価格を掛け、運転費と同じ行に載せれば、案の順位は変わる。価格は理念で決めず、排出量取引制度の上限価格の見通しと、案が逆転する損益分岐の価格から置く。

物価と金利が上がり始めると、同じ投資案件でも去年より評価が悪く出る。多くの場合、原因は案件より計算の前提にある。割引率を名目で置くなら、キャッシュフローも名目で組む。そのうえで、価格転嫁できる費目とできない費目を分け、減価償却の節税効果は膨らませない。

投資枠の使い残しと期中に飛び込む大型稟議は、案件を稟議順に一件ずつ審査していることから起きる。期初に案件を戦略適合と実行準備度で並べ、更新投資と成長投資に枠を先に割り、年度内の順位の入れ替えで消化する。

補助金を入れて初めてハードルレートを超える投資は、補助金ではなく事業性が足りていない。税額控除は課税所得がなければ効かない。補助金を前提に投資計画を組もうとしている方が、稟議に載せる前に確かめること。

稟議に書かれる年間削減時間は、退職が起きない限りキャッシュにならない。効果が測れないままAI投資の承認を求められるCFO向けに、会計基準が既に引いている線を投資の枠に重ねる考え方を解説する。

研究開発のテーマを止める判断は、数字の裏付けがないまま先送りされがちだ。帳簿からは累計投下額すら出てこない。将来の収益を客観的に判定できないという会計基準の立場を踏まえ、止める基準を社内で持つ方法を示す。

「来期2名増やしたい」を、稟議の巧拙や声の大きさで決めていないか。単価に法定福利費と間接費を載せて等級ごとに固定し、増員要求を三種に仕分けて、新規の打ち手だけを投資判断の型で測る方法を示す。

設備投資の予算超過は審査ではなく執行の見え方の問題だ。支払ベースの消化率では発注残が抜け、残額は実際より大きく見える。歯止めは事後の反省ではなく、投資決議と同じ決裁で執行ルールを決めておくことにある。

取締役会で議論が深まらず、決議が次回に持ち越されることが続いていないだろうか。選択肢、推奨、不採用の理由、前提が崩れる条件を1ページに置き、議事の順番を逆にする資料の作り方を解説する。

単一のNPVでは、前提が外れたときに何が起きるか分からない。感度分析で効く前提を見つけ、シナリオ分析で整合した幅を示し、破綻点分析で撤退ラインを置く。会議に出す資料の形まで具体的に示す。