SAPのマテリアルレジャーで実際原価を持つか、標準原価のままとの違いと選び方
標準原価のままで困るかどうかは、差異の総額ではなく、そのうち在庫に配賦される割合で決まる。仕入値が動いた月に差異の全額を損益に入れると、月次の粗利がぶれる。実際原価を持つべき会社の条件を示す。
原価計算
製造原価の確定を待たずに月次決算を締める方法、標準原価と原価差異の扱い
実際原価の確定を待つ限り、月次決算は遅れる。原価差異は原則として当年度の売上原価に賦課される。問うべきは精度でなく、どの差異なら概算のまま月次を締めてよいかという範囲だ。その判断方法を示す。
品質コスト（COPQ）を管理会計に載せる方法、不良の金額を出して品質投資を通す
予防・評価・内部失敗・外部失敗の四分類のうち、帳簿で最初から見えるのは検査の人件費だけだ。そのため検査の増強は費用増の案に、工程改善は効果を測れない案に見える。失敗コストの実額を示す方法を解説する。
SAPのプロジェクト採算管理の実務、内部指図とWBSで見積と実績の軸をそろえる
案件採算の設計は、原価の器を作ることではなく、見積の一行と実績の一行を同じキーで並べる作業だ。工数は活動タイプ単価で原価になるため、単価の分母の置き方が案件の赤黒を左右する。その設計を示す。
遊休キャパシティのコストは製品原価に乗せない、稼働低下で単価が上がる問題の解き方
稼働が落ちると製品単価が上がるのは、使われなかった設備の固定費まで製品に配賦しているからだ。遊休分を操業度差異として切り出し、責任を工場ではなく設備の持ち方に戻して、値決めや受注の判断を歪めないようにする。
ABC（活動基準原価計算）を導入すべき会社の条件と、時間主導型ABCという現実解
正しいABCほど続かず、フル導入は過剰投資になりがちだ。間接費が読めずに判断を誤っている一点を見つけ、簡易版の時間主導型ABCで軽く可視化する。精度ではなく意思決定が変わる最小単位で入れる考え方を示す。
管理会計の始め方、導入の順序と意思決定に使う具体例
決算の数字しか無く、どの部門や顧客で利益が出ているのかを説明できない会社に向けて、管理会計の始め方を示す。配賦の議論で止まらないよう、部門別の損益、予算との比較、採算、KPIの順に進め、判断に使う設例も扱う。
限界利益と貢献利益の違いと使い方、値引きの下限と撤退ラインを決める
値引きの引き合いを受けるか、赤字に見える事業を続けるかで迷う管理担当に向けて、限界利益の計算と使い方を示す。制約工程がある会社では工程1時間あたりで比べ、撤退は貢献利益で判断する。設例の数字で確かめられる。