原価管理

設計段階の原価は原価計算基準の外にある。基準二は特殊原価調査を制度の範囲外と明記しており、月次の仕組みからは出てこない。だから原価企画は改善活動でなく、目標原価の合意と未達時の判断を開発ゲートの決議事項に置く設計問題になる。

標準原価の年1回改訂は慣行であって制度の要請ではない。原価計算基準四二のトリガーは事象であり、材料価格や賃率に重大な変化が生じたときは期中でも改訂する。ただし動かすのは価格標準だけ。物量標準を期中に動かすと、差異が能率を測れなくなる。

設備投資の予算超過は審査の失敗ではなく執行の可視性の失敗である。多くの会社の消化率は支払ベースでしか見えず、発注残を含めない限り残額は常に実際より大きく見える。歯止めは事後の反省ではなく、投資決議と同じ決裁で執行ルールを決めておくことにある。

プロジェクト型事業の採算は受注後でなく見積り時点で決まる。単価でなく一人あたり月次粗利で全案件を並べ、稼働率で割り戻した実質原価から受注してよい下限を明文化する。

FIとCOの役割分担を起点に、原価センタ・利益センタ・CO-PAを「どの打ち手に効くか」で整理。S/4HANA統合と導入可否の物差しも解説。

標準原価・実際原価・差異分析を平易に整理。原価を「計算して終わり」にせず、値決めと改善の意思決定に効かせる実務の作法を解説。