内部統制

伝票の承認は一件を見るが、設定の移送は以後の全件を変える。統制の粒度が違う以上、仕訳のワークフローを固めても穴は塞がらない。業務への影響を判断できる承認者をどこに置くかを整理する。

毎期同じ修正が出るのは知識でなく検出工程の位置の問題だ。誤りが集まる十の取引類型を名指しで拾い、入力時の選択肢を絞り、月次でサンプル確認する。申告直前に慌てないための運用を示す。用途区分の期限も確認する。

期末に仮払金の中身を追いかけるのは経理の怠慢ではない。決着させる相手は起票した部門だ。月次で年齢表を出し、期限を超えたものは差し戻す。仮勘定を決算に持ち越さない運用を具体的に示す。

ライセンスの棚卸しは価格交渉でなく、権限ロールと利用ログの突合から始まる。ずれは未使用、重すぎる、軽すぎる、人が操作していないの四型で出る。外部連携の分はインタフェース一覧から数える。

設定の理由を聞いても、情シスもベンダーも答えられない。会計システムの設定は業務要件を訳した結果である。兼務でよいので、設定の意味を説明できる席を経理側に一つ作る。オーナーの職務は四つに絞る。

実地棚卸の差異を雑損で吸収していると、来年も同じ差異が出る。原価性の判定も原因が特定できなければ下せない。経理が処理してよいのは原因が付いた差異だけとし、原因を工程に書かせる運用を示す。

「信頼して任せている」担当者に、長い休みを取らせたことはあるか。連続休暇とローテーションは休養でなく検知の手段であり、代行者の処理記録が残って初めて統制として機能する。証跡は四つの点で残す。

月次決算の精度をめぐる議論が終わらないのは、金額基準で切ろうとするからだ。洗替の経過勘定や配賦は概算でよく、在庫評価・進捗・引当・リベート・期ズレは金額が小さくても実額に寄せる理由を示す。

設備投資の予算超過は審査ではなく執行の見え方の問題だ。支払ベースの消化率では発注残が抜け、残額は実際より大きく見える。歯止めは事後の反省ではなく、投資決議と同じ決裁で執行ルールを決めておくことにある。

少人数で分掌を全部割るのは無理だと諦めていないか。優先すべきは資産に届く権限と記録を直せる権限の分離である。兼務は隠さず、代替統制とセットで文書にする。人数を待たずに、不正の経路を切る。