内部統制

人手不足を訴えても、忙しいという言葉は測定値として扱われない。労働時間の記録は三年分あるが、何に使ったかの記録がない。職務の分離が崩れているなら、統制の稟議として出し直す。測り方は自己申告・観測・ログの三つから選ぶ。

赤字受注を稟議で個別に扱う会社は、判断の回数だけ増えて基準が育たない。割引率の閾値は大口ほど甘くなり、限界利益の基準は遊休能力がある局面でしか成り立たない。工事損失引当金の論点も合わせて整理する。

手入力仕訳は減らそうとしても減らない。減らせるのは経路の数だ。S/4HANAには直接起票、アップロード、インタフェースの三系統があり、伝票タイプを分けていないと事後に追えなくなる。経路の分け方を示す。

役員名で急ぎの振込依頼が届いたら、担当者は止まれるか。疑ってよいと規程に書き、口座変更は別経路と自社台帳の番号で確認する。振込先マスタの変更と支払実行は同じ人にしない。起きた後の三十分も先に手順にしておく。

旧新両システムで締める期間に、差異が出るたびに「どちらが正しいか」の調査に追われていないか。正とする数字の宣言、許容差異の幅、切替の判定条件を先に定め、並行決算を乗り切る方法を示す。

担当者が作ったマクロやスクリプトは、作った本人が異動した瞬間に決算の単一障害点になる。禁止すれば裏で作られ、全件届出にすれば台帳が形骸化する。管理の対象と範囲をどこに置くかを整理する。

経理と財務を分けると、資金繰り表と月次決算で同じ取引が別の日付に載り、毎月の照合作業が生まれる。この差は、受け渡しを工程として月次カレンダーに置かない限り残り続ける。分ける判断は人数でなく、専任の必要性で考える。

ベンダーのAI機能は導入の可否より、検証条件で判断したい。効果は認識精度でなく、確認対象の残存率と見逃し率で測る。合格ラインと打ち切り条件を契約前に書き、承認責任は人に残す。その組み立て方を示す。

開示前夜の突合作業が毎期の恒例になっていないか。校正で見つける発想をやめ、単位と端数処理の順序を文書横断で固定し、比率などの派生数字を手打ちさせず、数字の出所と参照先を一覧で持つ方法を示す。

社外CFOに頼むか迷っている会社に向けて、頼む前に整えることを示す。月次の数字を締める体制を先に確かめ、任せる範囲は成果物で決め、決裁と説明の責任は社内に残す。常勤を採る時期の目安も扱う。