内部統制

ライセンスの棚卸しは価格交渉でなく、権限ロールと利用ログの突合から始まる。ズレは使っていない・重すぎる・軽すぎる・人が操作していないの四型で出て、外部連携分はインターフェース一覧を再作成しないと見えない。更改の半年前に着手する。

会計システムの設定は業務要件の翻訳結果である。訳した人がいなくなり設定だけが残ると、数年で誰も要件を説明できなくなる。実施基準はベンダー管理とマスタ・データの維持管理を統制項目として名指しし、電帳法施行規則は事務手続を明らかにした書類だけは自社から外していない。経理に業務システムのオーナーを置く。

実地棚卸の差異を経理が雑損で吸収している限り、来年も同じ差異が出る。監基報501は、継続記録と実地棚卸数量の差異を内部統制の運用が有効でないことの示唆と位置づける。原価性の判定も原因が特定できなければ下せない。経理が処理してよいのは、原因が付いた差異だけである。

連続休暇とローテーションは休養の制度ではなく検知の手段である。休暇中に代行者が実際に処理し、その記録が残って初めて統制になる。連続休暇に法令の根拠はないが、年次有給休暇の計画的付与を使えば本人の意思に依存しない設計にできる。

月次の精度論争が終わらないのは、金額基準で切ろうとするからだ。分岐は誤差が自己是正するか累積するか。洗替で組んだ経過勘定や配賦は概算でよく、在庫評価・進捗・引当・リベート・期ズレは金額が小さくても実額に寄せる。

設備投資の予算超過は審査の失敗ではなく執行の可視性の失敗である。多くの会社の消化率は支払ベースでしか見えず、発注残を含めない限り残額は常に実際より大きく見える。歯止めは事後の反省ではなく、投資決議と同じ決裁で執行ルールを決めておくことにある。

少人数経理で分掌を全部割るのは無理。優先すべきは資産に届く権限と記録を直せる権限の分離で、残りは承認の外部化・事後モニタリング・システム権限で代替する。兼務は隠さず文書化する。

引当金を経理が単独で置くと監査で崩れ、事業部任せだと甘くなる。前提は事業部・水準は経理・承認は経営の三層に責任を分け、属人的な見積りを説明できる見積りに変える社内ルールの設計。

締めた後に修正伝票が入り報告値と確定値が食い違うのは、SAPの会計期間を開けっ放しにしているからだ。期間オープン管理（OB52）を締めの申請・承認・記録を伴う運用に設計し、閉めた期を勝手に開かせない統制に変える。

IPO準備で経理が最初に詰まるのは開示書類の作成能力でなく、決算を早く正しく締める型と過去処理の監査耐性だ。人を増やす前に着手すべき決算早期化・過去の会計処理の遡及・内部統制の三点を準備の順で示す。