内部統制

後任を誰にするかから話を始めていないか。内部昇格なら改革に要る権限と外部の支援を、外部登用なら現場実務の受け皿を用意し、交代は年度決算の後、第1四半期の締めの前に置く。重なりの期間も先に確保しておく。

事業部に座る経理が、いつの間にか事業部の代弁者になっている。評価者は本社CFO側に残し、見積りの水準を決める権限は渡さない。締めに余力がない会社、配賦で揉めている会社、予算未達が賞与に直結する会社では置かない。

FIとCOの照合がなくなると、原価センタの利益センタ割当てや配賦サイクルの受け手の変更が、そのままセグメント情報や売上原価と販管費の区分に出る。消える作業の代わりに経理が見るべき点をまとめる。

一件ずつは課長決裁の範囲でも、月の累計が部長決裁の水準を超える。AIエージェントに発注や支払を任せ始めた会社が、既存の規程のまま運用して見落としやすい点と、権限の書き方を整理する。

外部人材に任せたのに、子会社や事業部から情報が集まらず止まった。情報を取りに行く工程は社員でないと進まない。契約の前に窓口となる社員を名指しし、業務の分担を決めておく。税務は税理士法、未公表情報は金融商品取引法が線を引く。

組織図の線を引き替えても、評価表を書く人が変わらなければ何も変わらない。経済産業省のグループガイドラインが示すタテ串の考え方を踏まえ、四つの権利を子会社ごとに配る。点線を点線のまま効かせる装置も二つ用意する。

照会専用の権限を渡せば、明細の出力依頼と切り直しの往復は大きく減る。ただし全件データの受け渡しは残り、閲覧範囲・IDの期限・アクセス記録の管理が加わる。会社コードと勘定で範囲を切れるかが判断材料になる。

締め管理の仕組みは、テンプレートから毎期のタスクリストを作り、前後関係・担当・期限を持たせてジョブを流す。効くのは工程が毎期同じ会社だ。自社の締めが仕組みに乗るかどうかを見極める材料を示す。

上長が全件を再計算する体制は、工数を倍にしても止まる誤りの種類を増やさない。転記と計算の誤りは照合で先に止め、レビューは見積りの前提や新しい取引の会計処理に集中させる考え方を示す。

年1回の業務は前回担当した人の記憶に頼りがちで、経理・人事・総務の境界にあるものほど漏れる。カレンダーに置くべきは期限でなく着手日だ。制度改正にも気づける年間の管理方法を示す。1月と7月の山が中心だ。