内部統制

AIエージェントの提案を受けたCFOと経理部長に向けて、何をどこまで任せるかの決め方を示す。少額の処理は何件続いても上位の承認に届かない。製品を比べる前に、権限の上限と人が止める箇所を決めておきたい。

仕入先から返金の連絡が来て初めて二重払いに気づくことが、年に何度かある。承認を一段増やしても止まらないのは、承認者には二件目だということが見えないからである。原因の側から入口をふさぐ三つの手当てと、支払後の検知をまとめる。

監査法人から「ITの統制を整備してください」と言われ、何から決めればよいか分からない経理部長と内部統制の担当に向けて、ITGCの対象システムの選び方、4つの領域、証跡、経理と情シスの分担を示す。

作業が速い係長ほど、課長に上げると困る。自分で直すのは得意でも、他人の数字のどこを疑えばよいかを知らないからだ。管理職の手前の層には、担当外の勘定の残高、他人の仕訳、締めの全体、後輩の手順書の順にレビューを任せ、見つけた誤りを記録させる。

照合ツールの提案書は工数の削減額で効果を示すが、差異を調べる時間はツールを入れても残る。消えるのは、どの勘定が済んだかを確かめる往復である。勘定と拠点を掛けた数が数千になる会社では効き、数百の会社では様式の統一で足りる。

期中に済ませた内部統制の評価を、期末日につなぐ手続きを決めたい担当者に向けて、ロールフォワードの流れと確認項目を示す。変更の聞き取りを期末に一度で済ませず、変更の届出を期中の業務に組み込む。

職務権限規程を初めて作る会社、組織変更で作り直す会社に向けて、権限表の項目の選び方と、金額基準を自社の決裁の実績から決める手順を示す。雛形の金額を写すだけでは、決裁が特定の職位に集中しやすい。

発注書のない請求書は二面の照合しかできず、支払自動化の上限をそのまま決めてしまう。厄介なのは請求が届いてから発注書を切る事後発注で、三面照合は通っても発注前の承認が抜ける。その扱い方を整理する。

給与担当が辞めることになり、経理で引き取るか人事に残すかで迷っている。問題は置き場所より、マスタの変更から振込データまでを一人が続けて持っていたことにある。機密は部署でなく画面と権限で守る。

一人目の経理を採ったのに、入金漏れや支払の抜けが減らない。穴は記帳の手前にある。採用の要件も仕訳の経験年数でなく、お金と契約の三つの入口を管理した経験で書く。資金の見通しも入口から作る。