「人材育成」の記事一覧

教育費とシステム投資が利益目標のために先に削られる理由と、管理会計で無形投資を資産として持つ方法

利益目標を守るために教育費とシステム投資を削り、翌年以降の実力が落ちている。原因は部門長の姿勢ではなく、削った額がそのまま当期の利益になる会計処理にある。管理帳簿で無形投資を資産として持つ手順と、外部開示と混ぜない線引きをまとめる。

海外子会社が増え、英語が不安だという声が経理から上がっている。語学研修を全員に出す前に、子会社との往復の中身を数えたい。大半は語学ではなく、科目の定義と会計方針の差の問題である。投資の順番と、英語が本当に要る場面をまとめる。

厚生労働省の令和6年度能力開発基本調査では、人材育成に問題があるとする事業所の59.5%が「指導する人材が不足している」を挙げている。自動化が育成の敵なのではなく、入口の作業が消えたことが問題である。残った判断の場を新人の育成に使う。工数削減の稟議に、育成の代替設計を同じ紙で書く。

大手出身の経験者を採ったのに現場と噛み合わない。原因は能力や意欲でなく、前職の型と自社の制約の衝突にある。入社直後に求めないことを決め、違和感の扱いを日付で約束する。失速のサインは三か月目に出る。

異動者を受け入れたが、教える時間がなく放置になっている。最初の30日で取引の流れを頭に入れ、その後は任せる範囲を段階的に広げる。放置でも任せきりでもない90日の配置を設計する。繁忙期の前に一人分の戦力にする。

若手が辞める理由を作業のきつさだと思っていないか。担当を勘定科目でなく取引のまとまりで切り、月次の説明の一部を早い段階で任せる。効かない場面があることも正直に書く。業務を減らさず、意味を一枚重ねる。

1on1が毎回、作業の進捗確認で終わっていないか。繁忙期は頻度でなく時間を削り、記録は本人に取らせる。締めに追われる経理でも育成の時間を守る面談の組み立て方をまとめた。育成を締切のある仕事に変える。

浮いた時間で分析をと言っても、半年後に仕事が変わっていない。移れる人・時間がかかる人・向かない人の三層を分けて扱い、進捗を工数で測る。学習経路は簿記の上積みではない。振り替えは工程として組む。

ミスの数で評価すると、経理は挑戦せず隠す組織になる。正確性は基準達成で測り、早期化・自動化・他部門支援を加点の主軸に置く。ミスを隠す動機を消す評価の設計手順を示す。評価の設計は育成の設計そのものである。

数字が分かる人を経理に抱え込むと、事業部の意思決定に数字が届かない。片道にしない戻り口とローテーションを設計し、決算への関与経験から送り出す人を見極める。送り先は事業部コントローラーとFP&Aの二つの形がある。