予算管理

固定費と変動費の区分は、売上に連動するかどうかしか教えない。削減の議論に要るのは、いつから、いくらの一時費用で止められるかである。費目ではなく契約の単位で解約できる日を持てば、期中に減らせる上限は指示を出す前に分かる。

表計算での予実管理に限界を感じ、製品を比べ始める前の経営企画・経理の責任者に向けて、先に決めておく5つのことを確認表にした。科目と部門のコードが整っていないと、製品を入れても手作業の読み替えが残る。

投資枠の使い残しと期中に飛び込む大型稟議は、案件を稟議順に一件ずつ審査していることから起きる。期初に案件を戦略適合と実行準備度で並べ、更新投資と成長投資に枠を先に割り、年度内の順位の入れ替えで消化する。

全面繰越は規律を壊し、全面禁止は駆け込みを生む。国の制度にならい、投資性の支出だけ事前申告を条件に繰越を認め、経常費は繰り越さない代わりに使い残しで翌期予算を削らないと明文化する方法を示す。

予備費ゼロで予算を組むと、期中の追加要求がすべて個別交渉になり財務が消耗する。三層の枠で持ち、解放条件と決裁の経路と未使用分の扱いを先に決める。落とした案件の復活は不採択リストとの突合で防ぐ。

設備投資の予算超過は審査ではなく執行の見え方の問題だ。支払ベースの消化率では発注残が抜け、残額は実際より大きく見える。歯止めは事後の反省ではなく、投資決議と同じ決裁で執行ルールを決めておくことにある。

予算の精度が上がらない原因は、同じ数字に目標と予測を兼務させていることにある。予算・目標・フォーキャストを分け、評価の対象にする数字と評価しない数字を切り分けて、予測の中立性を守る運用を示す。

予算を超えてから気づく運用を変えたい人へ。SAPの予算可用性管理を使えば、コミットメントの段階で超過を止められる。70・90・100パーセントのしきい値の設定、実装3方式、落とし穴をまとめた。