予実管理

社内レートは会計換算用と予算用の二本立てで考える。会計側は期初に固定した年間レートを使えない。自由なのは予算レートだけで、その選択は為替差を現地と本社のどちらに負わせるかの決定になる。

資料を整えても決算を早めても、月次会議が報告会のままということがある。原因は是正が翌月の議題に戻らないことだ。三層の会議体と是正台帳で、期待効果を着地見込みに織り込む設計を示す。

「なぜ早く言わなかった」と問うほど、見込みは動かなくなる。悪い数字が経営まで上がってこないと感じているCFOに向けて、数字が早く動く組織を評価と会議の仕組みから作る方法を具体的に示す。

予算の精度が上がらない原因は、同じ数字に目標と予測を兼務させていることにある。予算・目標・フォーキャストを分け、評価の対象にする数字と評価しない数字を切り分けて、予測の中立性を守る運用を示す。

月次の差異コメントが「前月より増えた」で止まっている担当者と課長に向けて、予算実績差異分析の手順を示す。時期のずれを先に外し、売上は価格・総量・構成に分け、金額と再発性で手を付ける順を決める。

差異分析の報告が数字の説明で終わっていないか。予算差・前年差・見込差の三基準に分け、価格×数量へ分解し、手を打てる差異と成り行きの差異を仕分けて、判断につながる分析にする型を示す。

時間をかけて作った予算が、期の途中から使われなくなっていないか。予算管理を編成・統制・見直しの3工程に分け、三段で合わせる編成、発注時点で残額を減らす統制、前提が崩れたときの見直しの決め方を示す。

SACをダッシュボードとして使う限り、投資は回収できない。価値は計画と実績を同じモデルで突き合わせ、着地見込みを毎月書き換える運用にある。Excel予算からSACでの計画運用へ移る順序を具体的に示す。

予算と予測は代わりになるものではなく、役割が違う。予算は資源配分の約束、予測は着地の最新推計だ。予算を残したまま、ドライバーで粗く速く更新する予測を併走させる二層運用の設計手順を示す。

年度末が近づいてから着地の崖に気づく会社は少なくない。全勘定科目を予測しようとして疲弊している財務担当に向けて、ドライバーで読む予測と、予算を動かさずに見通しを更新する運用を示す。