予実管理

表計算での予実管理に限界を感じ、製品を比べ始める前の経営企画・経理の責任者に向けて、先に決めておく5つのことを確認表にした。科目と部門のコードが整っていないと、製品を入れても手作業の読み替えが残る。

削減目標は達成しているのにPLの費用が減らない会社では、部門ごとに比較の相手が違う。初回見積りからの値引きや回避額が同じ列に足されている。基準線は「前期の単価×当期の物量」のように施策の前に決めておく。

今期の広告費が来期の売上を作る事業では、費用と成果の時間差で予実が崩れる。獲得のための支出を売上が立つ期間に配る損益を管理会計側に持ち、配り始める時点を実績の日数で決め、効果が消えた残高は一度に落とす。

組織を変えた年は前年同期比が作れず、差異分析が一年止まる。全期間を組み替えると工数は際限なく増える。部門が移るだけなら対応表で済み、割れるときだけ按分が要る。遡る範囲を先に決めておく。

誤差の平均を取ると上振れと下振れが相殺し、精度は高いという結論が出る。営業が上に、生産が下に外して合計だけ当たる会社は、両方の癖に気づけない。符号付きのバイアスとばらつきを、部門別・科目別に分けて測る。

上場会社は社外向けには売上高1割、利益3割という修正の目盛りを持つのに、社内の予算には持っていない。だから前提が動くたびに作り直すかの議論が起きる。発動条件を前提指標の変動幅で書き、条件に触れない限り作り直さない。

工場の固定費は操業度差異として分けて見せるのに、本社の人件費予算では欠員と節約が一つの差異になっていないか。空席の予算を残すか、全社で預かるか、機会損失として部門に返すか。三つの選択肢と副作用を示す。

全面繰越は規律を壊し、全面禁止は駆け込みを生む。国の制度にならい、投資性の支出だけ事前申告を条件に繰越を認め、経常費は繰り越さない代わりに使い残しで翌期予算を削らないと明文化する方法を示す。

予備費ゼロで予算を組むと、期中の追加要求がすべて個別交渉になり財務が消耗する。三層の枠で持ち、解放条件と決裁の経路と未使用分の扱いを先に決める。落とした案件の復活は不採択リストとの突合で防ぐ。

「季節要因です」という説明が成り立つのは、期首に置いた季節指数と実績の季節パターンがずれたときだけだ。指数どおりに動いていれば、それは実力の差である。配分の前提そのものを差異分析の起点として残す方法を示す。