プロジェクト管理

SAP導入プロジェクトの意思決定が止まる｜課題を上げる会議体と決裁権の設計

決まらないプロジェクトの課題管理表には、判断者列が空か全部PMOになっている。上げ先を三階層に固定し、付議基準を後戻りの範囲で定義し、決裁権を運用を担う部門に置く。滞留は営業日数で自動的に上位アジェンダへ載せ、決定は議事録でなく反映確認日を持つ台帳で閉じる。

見積書は合計金額でなく前提条件欄から読む。会社コード数・移行年数・帳票本数・レビュー回数といった数量前提が空欄なら、そこが追加費用の入口になる。契約では範囲外の明示、成果物の合格条件、変更要求の判断期限、体制表の稼働率を締結前に数で確定させる。

エースを出さないプロジェクトは、要件定義が現行業務の写しになり、例外処理が設計から落ちる。供出は工程ごとに稼働率を配分し、要件定義70〜80%、開発期20〜30%、受入テスト80〜100%と山を作る。抜けた席は増員でなく、締め作業の切り出しと期間限定の外部化で埋める。

UATを画面操作の確認にすると、詰まるのは稼働後になる。テストケースは伝票からでなく試算表・開示・税務・経営資料という出口から逆算し、頻度と後戻りコストの2軸で粒度を決める。合否は不具合ゼロでなく、残った不具合の運用回避が決まっているかで判定する。

案件採算の設計とは、原価の器を作ることではなく、見積の一行と実績の一行を同じキーで並べる作業である。工数は活動タイプ単価で原価に化けるため、単価の分母をどこに置くかが案件の赤黒を左右する。決算後にしか粗利が出ないのは、S/4HANAでは設計の選択の結果でしかない。