セグメント情報

部門の利益を合計すると増益なのに、連結では減益になる。法人ごとに利益を測るグループなら、子会社からの配当で同じことが起こる。部門の合計と連結の差を、月次報告と開示でどう説明するかを、公表資料の数字で確かめたい経理・財務の担当者に向けた解説。

全社契約やクロスセルの売上を関わった部門すべてに数えると、部門の合計が全社売上を超える。一部門だけに帰属させると協力が止まる。会計上の売上は一本に帰属させ、協力した部門の評価は別建てで持つ方法を示す。

組織を変えた年は前年同期比が作れず、差異分析が一年止まる。全期間を組み替えると工数は際限なく増える。部門が移るだけなら対応表で済み、割れるときだけ按分が要る。遡る範囲を先に決めておく。

前年比で積んだ目標は、市場が伸びた年に自動的に達成され、縮んだ年に未達になる。他社の開示を物差しにする方向は正しいが、セグメント利益・のれん・リースの三つで比較が歪む点に注意がいる。

公開範囲を機密性で切ると、現場が動かせる数字まで見えなくなる。管理可能性で切れば、残すべき数字が残る。ただし社内の報告単位は事業セグメントの判定材料になり、未公表の全社数値を配ることには別の注意がいる。

事業部から本社費が高いと言われたとき、返すべきは配賦基準ではなく総額の説明だ。売上比・従業員一人当たり・機能別単価の三つで自社の五期推移を示し、外部水準は移転価格事務運営要領や分割基準の制度から取る。

組織を変えた年の開示は、量的重要性の変化による変更と管理手法の変更による変更で扱いが違う。集約基準と結合基準の条件の違いも含め、社内の報告単位を設計するときに押さえたい点を示す。第16項と第27項を扱う。

撤退効果は、全社の固定費が実際にいくら減ったかで検算する。解約不能リース、システム、間接部門の人件費、共用資産の償却は、それぞれ削減できる時点が違う。残った共通費を配り直すと、次の撤退候補が機械的に生まれる。

クラウド費が止まらないのは高いからではなく、増やす判断をした人の損益にその費用が乗っていないからだ。単価と消費量に分け、事業が消費量を動かせるものだけを配る。配賦基準の変更が開示事項になる点も押さえる。