コーポレートガバナンス

報酬の指標は人事の好みで選べるものではない。指標を定める期限は事業年度開始から三か月後に置かれ、決算日程より先に来る。ROICや相対株主総利回りを報酬に組み込みたい会社が、先に確かめるべき点を整理する。

交代を決めた瞬間に開示が求められ、臨時報告書には前任の意見まで載る。交代年度は引継と期首残高の工数が跳ね上がる。監査法人から降りられる前に、交代を選択肢として持っておきたい会社向けの整理。

保険を総務の更新業務にしている限り、掛け過ぎと無防備が同時に残る。リスク管理体制の整備は取締役会が決める事項でもある。保険料の比較から抜け出し、どこまで保険に移すかを財務で考えるための整理。

監査法人から報酬の増額を求められ、「高い」と返しても交渉は進まない。制度起因の工数は交渉しても落ちず、自社起因の工数は測れば数字で出る。どこを改善で返し、どこを交渉するかを見極める手引き。

取締役会で議論が深まらず、決議が次回に持ち越されることが続いていないだろうか。選択肢、推奨、不採用の理由、前提が崩れる条件を1ページに置き、議事の順番を逆にする資料の作り方を解説する。

「できない」で終わる反対は、CEOとの距離を広げるだけになる。ブレーキ役と見られがちなCFOが、数字と肌感を突き合わせながら、参謀として意見を通すための日々の立ち回りと準備を整理する。

ヒートマップを作っても、意思決定は一つも生まれない。全社リスク管理を形だけで終わらせたくない方に向けて、財務の言葉への翻訳の仕方と、取締役会に上げる論点を三つに絞る方法を順に示す。

事業の入れ替えを取締役会に諮りたいが、事業ごとに資産を割り付けた数字が無く、利益額の比較で議論が止まる会社に向けて、事業別の投下資本の作り方、ROICと成長性による仕分け、撤退と売却の基準の置き方を示す。