グループ経営

12月決算に揃えれば連結の期ズレは消えるが、変則決算の期は比較可能性を失う。決算期の変更を検討している経理・財務の担当者が、移行を決める前に確認しておくべき制度と実務の論点をまとめて示す。

三か月ルールを使えば、決算日の違いで生じる連結会社間取引の重要な不一致を毎期調整する義務を負う。IFRSでの扱いとの違いも踏まえ、決算期を統一するか仮決算で取り込むかの判断材料を示す。

基準の差が出る科目は、のれん、開発費、退職給付、収益認識、リースに限られる。この五つだけを最初から二本で持ち、残りは共通の一本で流す。新リース会計基準の適用も見据えた二重締めの設計を示す。

通算制度で問われるのは申告実務の巧拙より、期限内申告の時点で子会社別の通算前所得と欠損をどこまで見通せていたかだ。軽減税率の枠や試験研究費の税額控除にも関わる、子会社別管理の要点を示す。

Central Financeは全面移行の縮小版ではなく、原本を動かさずに写しを一つ作る仕組みだ。継続複製の対象外に何が並ぶか、マッピングを誰が恒久的に保守するか。採用前に確かめるべき点を整理する。

会議の冒頭が毎回、数字の定義の議論に費やされる。原因はデータ基盤ではなく、定義を決める人と改訂の手続きがないことにある。すべてを統一する必要はないが、足してよい指標と足してはいけない指標は分けなければならない。

テンプレート展開が崩れるのは、1社目で例外を1件認めた瞬間に2社目以降が交渉になるからだ。層の境界と変更手続を先に固め、展開順は規模順でなくテンプレートが壊れやすい順に組む。その進め方を示す。

移転価格で決めた子会社の利益率は設計値で、業績評価には使えない。税務用と管理用の価格を二本立てにして差分行で橋渡しし、評価は営業利益率ではなく子会社が動かせる変数で行う方法を示す。

資金を親会社に集めるほど得になるわけではない。グループ資金管理の導入を提案されている財務担当が、自社で本当に効果が出るのかを、資金のばらつきと金利差の二軸で見極めるための実務の手引き。

連結の締めが単体より大きく遅れ、子会社の数字待ちで日程が埋まっていないか。連結決算の流れと遅れの3つの原因を押さえ、様式の統一、内部取引の月次の照合、決算日の違いの扱いで期末の作業を減らす手順を示す。