「今年はゼロベースでいく」と号令が出た年の予算編成は、たいてい途中で形が崩れる。各部門に「前年実績は見ずに、必要性から積み上げてほしい」と依頼書が回り、様式が配られる。十一月に集まってきた資料は例年の数倍の厚さになり、読み切れない。締切が迫り、最後は主要な費目だけを見て、残りは前年比で丸める。翌年、ゼロベースという言葉は誰も口にしない。ZBBが失敗するとき、失敗しているのは思想ではなく運用だ。
崩れる原因は思想でなく工数
ZBBの理屈に反論する人はいない。前年に使ったという事実は、来年も使う理由にならない。この主張は正しい。
崩れるのは、証明という作業のコスト構造にある。ある費目がなぜ必要かを説明し、代替案を検討し、削った場合の影響を見積もる。この一連の作業にかかる工数は、対象が年間五千万円の外注費でも、年間三十万円の購読料でも、大きくは変わらない。費目の数だけ一定のコストが積み上がる。全費目に一律で適用すれば、削減余地の小さい費目にも同じ工数がかかり、総工数は費目数に比例して膨らむ。
もう一つ、削れない費目に工数をかけてしまう問題がある。売上に連動する変動費、法定福利費、契約で拘束された賃借料やリース料。これらは「ゼロから考える」対象ではない。契約を切らない限り金額は動かないし、契約を切る判断は予算編成の枠を超えた事業判断だ。ここに証明作業を回すのは、答えの決まった問いに時間を使うことになる。
効く費目の三条件
対象を絞る基準は、三つの条件を全部満たすかどうかで見る。
- 裁量性が高い——支出額を経営の意思で増減できる。契約や法令で固定されていない
- 惰性が溜まりやすい——毎年同じ予算が同じ部署に付き、必要性を問われた記憶がない
- 削っても短期の事業運営が止まらない——止めた翌月に納品や出荷が止まる類ではない
三つ揃う代表格は、広告宣伝費、外部委託・コンサルティング費、会議費・出張費、社内システムのライセンスやサブスクリプション、各種会費・購読料、間接部門の運営費だ。特にライセンス類は、契約更新が自動で走り、使っていない席数が積み上がっていることが多い。
安全・品質・コンプライアンスの費用を対象から外すのは、単に削りにくいからではない。ZBBの様式は「必要性を証明せよ」と求めるため、証明が難しい予防的支出——事故が起きていないから効果が数字で出ない類——が真っ先に削られる構造を持つ。ここは意図的に対象外に置く判断が要る。
損益分岐で対象を決める
条件で絞ったあと、最後に金額で線を引く。判断は単純な比較だ。
この線引きをすると、対象費目は思ったより少なくなる。それでいい。全社の費用の一割にも満たない範囲でも、そこが数年間まったく問い直されていなかったなら、掘り出せる額は小さくない。逆に、対象を広げるほど一件あたりの分析は浅くなり、「必要です」という一行の回答が並ぶだけの資料になる。
なお、間接費をどう配賦しているかが曖昧なまま裁量費を削ると、削った効果がどの事業の利益に効いたのかを追えなくなる。間接費の見え方そのものに問題がある場合は、削減より先に配賦の設計を見直したほうが早い（ABC（活動基準原価計算）を導入すべきか）。
一巡させる運用にする
ZBBを一度きりのコスト削減イベントとして使うと、効果は初年度で終わる。二年目には削った予算が新しい前年実績になり、そこからまた惰性が始まる。
現実的な運用は、対象を毎年入れ替えるローテーションだ。裁量費を三つか四つのグループに分け、年に一グループずつゼロベースで棚卸す。三年で一巡し、四年目には最初のグループに戻る。各年の工数は一グループ分に収まるので編成が破綻せず、どの費目も三年に一度は必ず必要性を問われる状態になる。「今年はうちの番だ」と分かっていること自体が、期中の支出判断にも効く。
ZBBは万能の手法ではないし、全社で回すべきものでもない。効くのは、問い直しの機会がないまま毎年更新されてきた費目に、三年に一度きちんと問いを立てる仕組みとしてだ。削減額そのものより、「必要性を説明する回が定期的に来る」という運用が入ることのほうが、長い目では効く。
